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神舟電腦的前身是深圳市神舟電腦有限公司，成立於2001年，是一家以IT( Information Technology)、IA(Information Application)為主業，以電腦技術開發為核心，集研發、生產、銷售為一體的高科技企業。
在近二十年的時間裡，神舟電腦走過了一條從創立自有品牌的電腦整機，到實現自主研發生產高性能筆記本電腦、台式電腦、液晶一體電腦、LCD液晶顯示器和智能電視及其周邊設備的穩步發展之路。[1]
公司介紹
神舟電腦總資產超過30億元人民幣，擁有深圳市神舟新銳電腦設備有限公司、崑山神舟電腦有限公司、深圳市神舟創新科技有限公司、深圳市新舟科技有限公司以及神舟電腦香港有限公司5家下屬子公司。深圳市神舟電腦股份有限公司的總部位於深圳市龍崗區坂雪崗工業區，這一區域匯集了包括華為、富士康、神舟在內的多家大型IT企業，地理位置十分優越。
架構
公司根據職責劃分，設立了大中國區銷售事業群、海外銷售事業群、總經理辦公室、人力資源中心、經營管理中心、財務中心、研發中心、生產中心、產品中心、計劃供應中心、物流關務中心、客服中心和品控中心共13個職能部門。全國各地開設45家直屬銷售管理平台，負責整個中國市場的渠道開拓及客戶維護。
員工
神舟電腦股份有限公司擁有一支高學歷、高素質的人才隊伍，在職員工3000餘人，除一線生產員工外，60%以上具有本科及以上學歷，碩士及博士等高級人才占10%左右，員工平均年齡僅26歲。神舟電腦倡導「勤奮和高執行力」的工作作風，以貢獻論人才，建立起完善的人才培養體系。
國際市場
神舟電腦是2001年8月進入電腦整機市場的，到2007年，神舟電腦已成長為中國電腦產業的領導廠商之一，並將業務延伸到韓國、德國等120多個國家和地區的海外市場。現在的神舟電腦擁有深圳神舟工業園、深圳神舟華賽工業園、崑山神舟工業園等三大生產基地，遍布全國的3000多家銷售店面，已成為中國電腦產業的領導廠商之一！2012年7月31日，創業板發審委發布通知稱，神舟電腦股份首發申請獲得通過。神舟電腦第四次衝擊資本市場終獲批准。不過，通過上市審批到排隊上市還需要不短的時間。
2012年7月31日晚間，中國證券監督管理委員會的網站公告了創業板發行審核委員會2012年第64次會議審核結果，深圳市神舟電腦股份有限公司(首發)獲通過，神舟電腦頗為辛酸曲折的IPO沖關路終獲一個較為圓滿的結局。公司的成功上市，說明已經成功邁進國際市場。更令人關注的是，神舟電腦董事長兼總裁吳海軍及其控制的股權達到82.81%，初步估計，公司上市後其賬面財富可能超過90億元，成為中國電腦行業的第一富豪。吳海軍身價飆升，或超柳傳志。
在經歷了前三次IPO折戟之後，神舟電腦的第四次IPO之旅，也在日前畫上了句號！在 2013年5月31日 證監會公布的IPO名單中，此前已經通過發審會的神舟電腦宣布「終止審查」，成為這輪有史以來最嚴厲財務核查風潮中又一家受波及者。神舟電腦的這次IPO，距離成功「破門」僅一步之遙。業內人士分析指出，PC業整體不景氣，以及涉嫌「美化」報表，是神舟電腦第四次IPO夢碎的主要原因。已經摸到資本市場大門的神舟電腦，再次被擋在了大門之外。這輪財務核查，監管部門要求企業先提交自查報告，然後證監會再進行抽查。但到了5月底最終截止日，神舟電腦依然未遞交自查報告，按程序對本次發行上市申請予以終止審查。至此，神舟電腦的IPO之夢最終破碎。
社會評價
2020年6月18日，獲評艾媒金榜(iiMedia Ranking)發布的《2020「618」中國電商消費十大3C數碼品牌排行榜單》前10名。
神舟電腦的研發深入到板卡級，包括主機板、顯示卡、驅動板、散熱模組、結構模具等等，涉及台式機、筆記本、屏式電腦、液晶顯示器等各個品類。強大的研發實力造就的創新速度，讓神舟在行業內奔騰崛起。
神舟電腦研發中心辦公面積6000平方米，擁有研發人員330多人。在8年時間裡，神舟電腦先後設立了板卡研發中心、系統研發中心、平板顯示研發中心，並於2003年在深圳市政府的支持下建立了國內僅有的三個筆記本電腦研發中心之一，已成為具有最強研發實力的中國本土電腦企業。神舟工業園占地16萬平方米，已建成生產廠房、行政研發大樓和綜合樓14萬平米，員工宿舍和幹部公寓11萬平米。整個園區劃分為工作區和生活區兩大片區，建築格調簡潔中見大氣。大面積的水面、綠地和樹木等布置，令整個園區的設計充滿了綠色和人文的氣息，這裡是中國IT產業中最漂亮的工業園之一。
品質
在神舟電腦的理念里，品質管理在公司整體的經營管理中處於最重要的地位，神舟電腦能夠保持8年的高速發展，正是因為有了最嚴格的品質管理的保證。
在品質管理中，神舟一直遵循「品質是製造出來的，而不是測試出來的」理念，從供應商源頭開始就把好進料關，讓所有產品的原材料在上線前都經過嚴格的檢查和考驗；在大批量生產過程中通過產線的節點品檢和後端的老化測試控制，絕對避免任何一個不良品流入下一個工序；最後，在產品下線後進行科學的抽檢，把好產品出廠前的最後一個關口。
實力
神舟電腦擁有世界一流的生產設備以及最嚴格的製造管理，產能已達到150萬台/年，總產能利用率超過95%，其中筆記本年產可達120萬台，為神舟的騰飛打下了堅實的基礎！
在神舟電腦的生產中心裡，3條台式機生產及自動老化測試線、4條筆記本生產及自動老化測試線、2條液晶一體電腦生產及自動老化測試線、2條液晶顯示器生產及自動老化測試線，此外還擁有9條世界一流的高速板卡SMT生產線及後續插件、測試線，擁有自己的噴漆絲印車間，形成了完整的電腦整機生產配套體系。
售後
在售後服務上，神舟電腦一直秉持「以客戶為本」的信念，成立了專業的客戶服務中心，配備各類專業客服人員， 設立了遍布中國各地的客戶服務中心，確保客戶的問題都能在最短的時間內得到解決。
神舟電腦嚴格遵守和執行國家「三包」政策，並提出了高於國家和行業標準的售後服務承諾，主要部件提供三年免費保修，即使是部分需要付費的服務，性價比也是行業中最好的之一。
海外業績
從2005年開始，神舟電腦啟動了拓展國際業務的征程，並且在短時間內得到了快速發展。神舟電腦的海外業務已經進入到全球46個國家和地區，並且還中標或入圍包括聯合國在內的多個國際組織的採購計劃。這樣的業績在中國大陸的電腦廠商中是前所未有的（聯想的海外業務由收購後組建的聯想國際來運營，總部在美國），為國產品牌電腦廠商走向海外趟出了一條新路。
產品
歷經8年的開拓創新，神舟電腦已經形成了擁有自主研發製造能力的非常全面的產品線，主要有八大產品系列——筆記本電腦、台式電腦、屏式電腦、電視電腦、液晶電視、液晶顯示器以及主板、顯示卡。
神舟筆記本電腦在神舟的產品線中占有最重要的地位，分為優雅、天運、承運、承龍、戰神等5個系列，均具有極高的性價比，但各自又有不同的側重點，全面覆蓋不同應用需求的各類消費人群。
神舟唐朝屏式電腦和電視電腦則是神舟完全自主研發創新的成果，曾獲得2007國際創新工業設計大獎——「紅棉獎」。相對台式電腦，擺脫的雜亂連線的困擾，省電、靜音、省空間；相對筆記本電腦，又具有更好的舒適性和更強的性能。
擁有主板、顯示卡、驅動板等核心板卡的研發、設計和製造能力，是神舟電腦能夠不斷進行產品創新的根本保證，同時在主板和顯示卡方面還擁有「磐英」和「小影霸」這兩個自主品牌，銷量穩步增長。
成就
神舟電腦的第一個創新是管理創新，吳海軍將其歸納為「豬」和「老鼠」的理論。管理的主要目的是開源節流，提高勞動生產率。吳海軍認為在一個公司里，它的員工分三種人：第一種是勤奮工作的人，正是他們努力的為公司工作，才使得這個公司不斷的提高效率。另外一種叫「豬」，經常不幹活，或者是干蠢活，這些人會嚴重增加公司的管理費用。第三種是偷嘴的「老鼠」，一個企業如果「老鼠」多了，這個企業就完蛋了。吳海軍舉例說，一個企業如果有「老鼠」去做採購或者其他環節，在一個筆記本電腦的採購過程中，「老鼠」吃掉一百塊錢，在產品成本上增加三百到五百塊錢，大概就會增加10%左右的成本。公司的最高層介入最重要的採購活動，流動式切片管理，再加上公司的民營企業性質，通過管理創新，神舟比同行其他企業在管理費用的開支上低了5%左右，而整個的成本更是節省了15%左右。
研發製造創新——堅持自主研發、生產，不斷創新產品
第二大創新就是神舟一直堅持自主研發和生產，尤其是研發。許多國內的同行都把生產外包出去了，但神舟卻堅持一定要自己製造，而且在研發上捨得投入。據吳海軍介紹，神舟每年會強制性把公司銷售額2%用於研發，之所以這樣，第一，神舟是國內品牌整機廠商中唯一具備板卡級研發製造能力的廠商，在成本上會比競爭對手低5%左右。第二，可以前瞻性地把握市場的動向，從而在市場時機上取得主動。比如神舟可愛寶數字家庭電腦和神舟液晶電視都是兩年前即已規劃的產品，完全自主研發生產，一旦市場時機成熟，就可以立即投入市場。而更大的好處是因為自主研發生產，導致和上游採購的談判能力大大提高，從而使神舟電腦擁有了強大的資源整合能力。
渠道模式創新——店面直銷
神舟擁有強大的銷售渠道，全國有35個分公司，34個辦事處，管理近2000家專賣店。中國渠道的複雜性和多變性尤其是渠道對代理產品的頻繁更換令許多電腦廠商都很頭疼。吳海軍認為銷售在渠道消耗的利潤越少越好，一個很優秀的辦法就是直銷，但中國的網上支付和銀行支付系統都不完善，消費者看不到產品，網絡直銷和電話直銷也並不完全適中國的銷售市場。所以神舟採用的渠道模式是「店面直銷」。
神舟的專賣店大多是自有的，像北京的海龍、鼎好、科貿的店都是神舟直接跟電腦城簽約，裝修好，樣品擺好，然後承包給經銷商經營。經銷商可以決定是否參與經營神舟產品（即自身的去留問題），但是不能更換店面的經營內容，所以無論怎樣神舟的銷售渠道非常穩定，不會隨意更換。另外神舟給渠道的利潤很低，一台筆記本只有一、二百元利潤，量越大利潤才越可觀。通過渠道模式的創新，神舟渠道上比競爭對手也省了5%左右的利潤消耗。
生產模式創新——按供應生產
最後談到的是生產模式的創新，吳海軍創造性地提出了「按供應生產」的理論，並將其付諸實施，取得了巨大的成功。事實上，在四大創新中，按供應生產的生產模式創新是最核心的部分，並讓其他三個方面的創新成果得到最大化的體現。
吳海軍分析道，傳統的生產模式叫按計劃生產，先下好計劃然後生產、銷售，那是以生產為導向的計劃經濟時代的產物。後來產生了一種生產模式叫按訂單生產，所有中國的DIY組裝機全是按訂單生產的，消費者找到門上，要什麼樣的主板，什麼樣的CPU，用什麼樣的內存，然後訂單一開，就開始組裝電腦，然後一定是直銷。這一按訂單生產的模式被美國的同行戴爾發揚光大，就是被神話了的戴爾模式，又說直銷。實際上，DIY和眾多裝機公司的衰落都已證明了,按訂單生產和所謂的直銷模式是一種落後的生產方式，在中國市場上已經逐漸被淘汰了，因為只有大規模批量生產才能真正降低成本，並保證品質的穩定性。現在的高科技產品最先進的模式是按供應生產，而神舟在按供應生產方面更是發揮得淋漓盡致。據吳海軍介紹按供應生產至少給神舟節約了10－20%的成本，甚至會有更多的成本下降！
吳海軍還特別以2005年年初著名的4999元神舟筆記本為例,說明神舟按供應生產模式的巨大威力。當時所有人都認為6999元已經是筆記本的最低價格了，而神舟卻把筆記本賣到了4999，而且出貨量還非常大，許多人都認為神舟是賠錢賺吆喝，而實際上那時候神舟賺瘋了。他說，在2004年第四季的時候英特爾賣給我兩萬個CPU，就是賽揚M 1.2G，很好的產品，我採購後往庫里一放，一個季度才賣了一千個。第一季度英特爾問我還有三萬個你要不要？我還要！因為他給我的價格是48美金，我覺得筆記本CPU到48美金還有什麼可擔心的呢？更何況是好產品。五萬個48美金的CPU往庫里一堆，我就立即去找准系統廠商談，原來市場價格一個準系統要250－260美金，我一下子砍到了210美金，因為我一單下去就是五萬個准系統。下面我就去找屏。那時候歐美已經不要14寸了，像當時戴爾因為歐美的聖誕銷售旺季過去了，一下子就取消了廣輝、奇美的幾萬個屏。我說這個東西好啊，14寸液晶屏筆記本在中國正是主流，於是我就去找他們談價格，那時候的液晶屏都在140－150左右的價格，後來給我談到了85美金，我一下子就下了5萬個訂單。然後我找到日立談硬盤，我說我要五萬個，你立即給我供應，什麼價格？我只要30G的硬盤就夠了，他說主流不是40G嗎？我說一般學生30G的硬盤不是夠用了嗎？就這樣日立又給我讓了10個美金。CPU便宜了接近40美金，准系統便宜了接近50美金，液晶屏上接近60美金，再加上硬盤，這樣我就一下子比競爭對手便宜了160美金，我們通過管理及渠道創新再節省10%以上，所以他們賣6999元，我就可以賣4999元，因為我的成本不像他們那麼高。五萬個筆記本，每個賺八百塊錢，五萬個一下子就是四千萬進帳了，並且產品到了市場大受消費者的歡迎，這就是按供應生產的典型例子，叫市場倒着做。
為進一步闡述其「按供應生產」的理論，吳海軍又提出了「炸彈理論」，以打牌來形象地舉例。他說，其實有時候就像打牌一樣，打「跑得快」似的，我抓了一個「小三子」不行，抓兩個「小三子」不行，那是最弱勢的，但我抓到四個「小三子」就是「炸彈」了。所以神舟的產品經常是抓了四個「小三子」在手上，一打出去就是市場的炸彈，然後一群人都傻了，說你怎麼賺錢的？我說我賺翻了。所以我經常在市場上扔炸彈，我第一季扔了4999炸彈，第二季扔了3999炸彈。神舟就是善於抓到供應生產中的4個「小三子」，組成炸彈，不斷地拋出炸彈，轟炸市場。
按供應生產看起來似乎很簡單，但實際操作中卻不簡單，必須要在五個方面都具有很強的實力。首先，需要對市場有準確的理解，否則做出一個東西，自己認為好賣，到市場賣不動怎麼辦？這種理解要充分站在消費者的角度，巧言令色的把戲是演不長的。其次，是對技術的掌握。一方面是通過技術的發展把握產業趨勢，因為這是一個技術驅動的產業。另一方面是通過自主研發形成配套和快速的反應速度，有自主的研發能力，如果一旦上游不給我供應我就自己做，或者說修改。比如說我們原來有12寸寬屏的產品，我又拿到了IBM取消訂單的三萬八千多個12寸標準屏，怎麼辦？我們有模具自主開發能力，改個面框馬上就變成12寸標準屏的了，這個時間只需要一個月。第三，對供應鏈的了解和把握。你抓「三子」，到最後只抓了三個，還差了一個，還是形不成炸彈，這就需要有對供應鏈極強的理解和把握能力。第四，雄厚的財務實力。現代高技術產業是規模化的產業，沒有雄厚的財務實力支撐，就談不上對供應鏈的把握。第五，強大的、可控的渠道。電腦市場是一個飛速變化的市場，沒有強大的、可控的渠道，就無法針對市場的變化做出及時地反應。極低的價格，而東西又很好，所以經常有消費者說買神舟就像在求寶，經常會得到額外的寶貝，因為它都是很好的東西賣不掉，最後給了我們，還是最低的價錢。根據對消費市場最準確的理解，最快速的把上游的資源轉化為消費者驚喜的產品，這就是神舟的成功之道。
正是通過以上四個方面的創新，使神舟每台電腦能夠比競爭對手低20%－40%，從而取得驚人的成長速度。對此吳海軍不無得意地說，神舟進入筆記本電腦市場的時候是一馬平川，有的人說有競爭激烈，我沒有感覺到，我只覺得做關係比較痛苦，其他沒有什麼難的，僅2005年短短的一年時間裡，神舟筆記本的銷量就翻了三四倍，在零售市場上，神舟筆記本是當之無愧的市場占有率第一的品牌。
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參考文獻
- ↑ 神舟電腦：你究竟害了多少畢業生 ，搜狐， 2005-12-27