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不平凡的一年:項目管理故事50則

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《不平凡的一年：項目管理故事50則(第2版)》作者根據30多年從事項目管理的經驗，將項目管理過程中要注意的問題提煉為50個小故事，並在每個故事後輔之以項目管理教訓的總結。故事敘述娓娓道來，教訓總結深刻透徹。《不平凡的一年：項目管理故事50則(第2版)》語言生動活潑，通過一個個有代表性、針對性的項目小故事，讓讀者輕鬆提高自己的管理能力。 《不平凡的一年：項目管理故事50則(第2版)》適用於項目經理、項目管理顧問等各級管理人員。

基本內容

書名：不平凡的一年:項目管理故事50則

作者：Thomas Mochal Jeff Mochal

出版社：人民郵電出版社

頁數：169頁

開本：16

品牌：人民郵電出版社

外文名：Lessons in Project Management, Second Edition

類型：經濟管理

出版日期：2012年11月1日

語種：簡體中文

ISBN：9787115294579

基本介紹

內容簡介

分享作者的項目管理實踐經驗

不僅適用於軟件項目，也適用於其他行業

50個短小精悍的故事

語言風趣幽默，說理深刻透徹

展現項目經理茁壯成長之路

作者簡介

Tom Mochal是TenStep公司的總裁，獲得了項目群管理專業人員（PgMP）、項目管理專業人員（PMP）和TenStep項目經理（TSPM）等資格認證。他還是另外10本書的作者，這些書的內容涉及各種項目管理主題、人員管理及相關主題。Tom是世界知名的演講人、講師、顧問，作為一名諮詢師，他為世界各地的許多公司和組織提供過諮詢服務。他因為在世界各地傳播項目管理知識而榮獲項目管理學院頒發的傑出貢獻獎。

Jeff Mocha是康尼格拉食品有限公司對外交流部主管，在危機管理、問題管理、變更管理、員工管理和媒體關係方面有着十多年的經驗。他現在正在聖母大學攻讀MBA學位。

圖書目錄

新年開始了

第1章 理解項目的特徵

第2章 要有明確的、能夠承擔職責的發起人

第3章 匯報所有項目的狀態

第4章 關注截止日期

第5章 使用一定的項目管理準則

第6章 首先定義並規劃工作

第7章 不要「微觀制訂」或是微觀管理工作計劃

第8章 聘用一個多元化的項目團隊

第9章 什麼是範圍內，什麼是範圍外，需要多方面的定義

第10章 使用「三大」文檔

第11章 使用範圍變更管理

第12章 收集度量數據

第13章 定期給出績效反饋

第14章 確保問題管理是每個人的責任

第15章 會議宜短不宜長，抓住重點是關鍵

第16章 找出問題的根本原因

第17章 通過質量保證驗證項目狀態

第18章 取消已經失去業務支持的項目

第19章 使用風險管理髮現潛在問題

第20章 質量管理關注的是過程而不是人

第21章 不要把估算應急儲備用於範圍變更

第22章 為複雜項目制訂溝通計劃

第23章 根據項目大小調整過程

第24章 即使項目已經開始，也要制訂計劃

第25章 識別關鍵路徑及其對截止日期的影響

第26章 更改假設以修改估算

第27章 不要忘記項目中面對面的交流

第28章 讓質量成為一種理念和一個持續過程

第29章 把小變更分批提交給項目發起人批准

第30章 積極主動地管理供應商項目

第31章 找出項目的固有風險

第32章 調研重大範圍變更應先得到發起人的批准

第33章 確保收集度量數據的成本不會超過帶來的價值

第34章 使用多種估算方法

第35章 保持最新的進度表

第36章 使用問題管理從糟糕的替代方法中選擇最好的

第37章 收集可以帶來根本改進的度量數據

第38章 評估風險計劃表中所有應對風險的選項

第39章 管理客戶期望

第40章 使用里程碑跟蹤整體進展

第41章 儘早捕獲錯誤

第42章 範圍變更需獲得發起人批准

第43章 積極主動地加快項目進度

第44章 使用工作分解結構來識別所有工作

第45章 從讀者的角度來編寫狀態報告

第46章 風險計劃在整個項目過程中都要更新

第47章 交付的內容不要超出用戶的需求

第48章 每個活動都要有一個負責人

第49章 關注截止日期，防止項目迷失方向

第50章 提前對項目度量數據達成一致

年終回顧

序言

本書體現的是我們30年來在從事項目工作、管理項目、管理那些項目管理者的過程中所獲得的見解和經驗。像大多數項目經理一樣，我在開始管理項目之前也沒有學過正式的項目管理。剛開始的時候，管理項目對我來說僅僅是確定需要完成哪些工作，然後和其他人一起把工作做完。在管理過幾次項目後，我開始為工作制訂計劃，對工作進行管理，直到項目完成。我做過的項目既有大大小小的增強型項目，也有數百萬美元的項目。

這種類型的項目管理經歷是大部分人學習項目管理的一種典型方式。大多數項目經理都沒有接受過多少正式的項目管理培訓，也從來沒有得到過指導。但他們卻有着出色的組織能力，對完成項目交付物所要做的工作有着良好的感覺。如果是出色的項目經理，他們的估算能力也相當不錯，可以確保得到足夠的預算和時間來完成項目。

在20世紀90年代中期之前我就是這麼做的，那時我在一家大型飲料公司擔任主管。剛承擔那個職務時，我從別人那裡接手了一些項目——其中一個項目是政治任務，面臨進度的壓力，必須在6個月內做完。前一任項目經理採取的方法看似很合理，但是後來發現對項目工作量的估算嚴重偏低。由於種種原因，項目花了18個月才投入使用，不是最初估算的6個月。

對我來說，項目最讓人沮喪的是我不能為項目經理提供他所需要的諮詢和指導。我沒有掌握挽救項目所需的正規的項目管理知識。有段時間我甚至天天都要和項目經理開會，但似乎也不過是盲人教瞎子罷了。

我接下來的工作是在那家公司組建一個項目管理辦公室（PMO），並在世界各地的IT組織中推廣正式的項目管理過程。我剛開始是項目的參與者，後來逐步承擔起了更多的責任，最後成為整個工作的項目經理。這讓我能夠從一個典型的靠經驗辦事的項目經理轉變為一個同時能夠理解方法論的項目經理。如果你的工作是建立一套方法並指導、培訓別人，你就會深刻理解項目管理方法，懂得如何做好項目管理。這就是我在那3年所做的事情。

3年後，我決定離開大公司。我回顧了自己這些年所學到的東西。我曾經工作多年都沒有接受過正式的項目管理培訓，但是現在接受了一大套方法的正式培訓，也獲得了這方面的經驗。我想利用自己的背景和經驗創造一套項目經理能夠理解並願意接受的項目管理過程。於是就產生了TcnStep項目管理過程（以下簡稱TenStep），這套過程可以從www，tenstep，com獲取。

我在制訂TenStep過程時，關注的是兩個最重要的原則。首先，方法論是可伸縮的，要做到易於理解，能夠讓項目經理管理大、中、小項目。項目經理可以通過最精簡的項目管理體系來管理小項目，不會因為少做了什麼不必要的工作而感到內疚。而對大型項目也可以使用更高階的項目管理體系，不會因為要求較高而心懷歉意。

其次，TenStep方法中10個步驟的排列方式體現了項目管理能力的遞進關係。最下面的步驟表示的是每個項目經理在每個項目上都應當遵循的過程。隨着層級越來越高，一般也需要更加嚴謹、精密的做法，特別是對大型、複雜的工作。

我在大型。PMO工作時，也從為世界各地的項目經理提供教練和培訓的工作中獲得了樂趣。在做教練時，我發現如果能夠在課程中包含一些示例，項目經理會更容易學習。例如在學習變更管理時，如果能在他們的項目中實際應用這個原則，包含一些使用範圍變更管理的具體例子，再加上一些誤用這個過程的案例，那對項目經理來說會更容易掌握。如果想不出來和具體項目相關的例子，我會從其他可能相關的項目中找出一些例子來。

本書就是那種教學方法的積累。市面上到處都是項目管理書籍、報刊專欄、最佳實踐、技巧和陷阱。問題不在於「是否能找到項目管理方法」，而在於「你能否記住在項目適當的時候使用正確的方法」。

讓我們正視這個事實：很少有幾個報刊專欄或書籍能夠吸引你反覆研讀。項目管理方面的內容就是這種情況。項目管理書籍一般都是讀過一次（也許只是瀏覽一下）以後就再也不會拿起來看了。如果能通過一個故事抑或一則寓言來說明項目管理的教訓，那麼就可以把項目管理經驗教訓更好地傳遞給讀者。讀者將理解這些經驗教訓在什麼樣的環境下才真正適用於項目。這些教訓也因此會更容易理解，並且更重要的是，更容易記住。

本書在50個易於理解的故事中應用了50個重要的項目管理教訓。除了主要教訓外，每個故事還和其他項目管理概念和定義融合在一起。希望讀者能夠發現書中的信息對工作有用，同時希望讀者能夠在項目中吸取這些經驗教訓。

TomMochal