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| 企業經營能力 | |
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企業經營能力，是企業對包括內部條件及其發展潛力在內的經營戰略與計劃的決策能力，以及企業上下各種生產經營活動的管理能力的總和。由企業素質確定的企業經營成果的大小，實際上也就是企業經營力的大小。[1]
基本信息
中文名稱 企業經營能力 [2]
外文名稱 EnterprisesOperatingAbility/OperatingAbilityofEnterprise
目的 判斷企業資產的運營能力
構成 人力資源管理，計劃管理等
具體指標 市市場占有率、總資金利用率等
類別 決策能力
簡介
企業素質的強弱，是通過企業的經營力集中表現出來的。企業經營力是一個系統的概念。它包括本身的內外部條件及其發展在內的經營戰略與計劃的決策能力，以及企業各種活動的組織管理能力的總和。因此，僅用某一類單方面的指標就不能全面評價經營力水平，因而，專家指出必須建立一個能夠綜合評價企業經營力的指標體系。
經營力評價的目的在於:具體分析經營力所創造的經濟效益的有效程度，為不同經營力的比較、論證和尋求提高的途徑提供依據。企業經營力的實際構成已形成四元結構:組織結構力+組織傳播力+組織科技力+組織知識力。
體系
項目具體指標
1.收益力總資金利用率、銷售額利潤率、損益分析點比率、總資金周轉率、流動資金周轉率。
2.市場地位市場占有率、產品暢銷率、資源訂貨率、資金銷售率。
3.生產力和技術水平人均淨產值、純勞動淨產值、固定資產產值率、新產品率、產品壽命周期。
4.價格水平同行業價格水平、價格升降率、價格策略適應程度。
5.人員能力員工年齡、知識結構、技術水平、經營者素質。
6.戰略目標和計劃完成率計劃完成率、計劃完成率逐年比較情況。
7.產品成本水平可比產品的成本水平、同類產品成本水平。
8.經營水平提高率萬元銷售額增長率、總資金利潤增長率、淨資產率增長額。
9.質量控制力質量保證體系完善程度、質量管理組織狀況、質量問題投訴率。
10.企業信譽產品信譽、財務信用、消費者反應。
不包括公司的區位特徵
目的
考查經營能力的主要目的是判斷企業資產的營運能力。企業經營能力的強弱表明企業資產的利用程度及使用效率，這在很大程度上決定了企業的經營效益以及由此產生的對債務償付的保障程度。企業經營能力的高低與以應收帳款為中心、涉及企業的計劃、採購、生產、營銷、財務等各個環節的信用管理政策和管理水平有密切關係。
經營能力的持續提升是企業生存之本。面對當今如此激烈的市場競爭，保持企業經營能力的持續提升，已成為企業生存與發展的首要任務。所以如何提高企業的經營能力，就成為企業領導者所必須思考的問題。全面提升經營能力不是只喊喊口號就可以解決的，關鍵是要找出差距，提出解決方案，制定實施步驟。只有觀念清、思路順，方案正確，措施得當，才能腳踏實地的做到企業經營工作的全面提升。
內涵
保持經營能力的持續提升是一種企業的經營理念，應融合在企業經營者的潛意識中，是企業經營者在經營工作中
最基本的指導思想，並貫穿於經營工作的全過程。企業經營能力的提高是一種全方位的持續改進過程，這種提升不是一個兩個點，不是局部，是全面性的，是整個組織的能力。這就要求要與時俱進，用發展眼光不斷賦予其新的內涵，提升企業核心競爭能力的水平。
一、從企業戰略高度去理解經營能力的持續提升
企業戰略的核心是企業的生存和發展，是企業在特定的時限內,必須實現的各項經營和經濟指標。而經營能力的持續提升作為一種理念，是企業領導者為了實現戰略目標，而必須完成年度經營工作計劃並保持其不斷增長的基本理念。
企業的經營能力決定着企業能否生存和發展。所以，必須從戰略的高度重視企業經營能力的培育和提升，把培育和提升企業的核心競爭能力作為企業戰略管理的一項主要內容。
二、將理念轉變為行動的切入點
經營能力的持續提升作為一種理念，勢必要轉化為實際行動，這就要求必須與當前經營工作的各個環節和細節密切結合起來。例如:各企業的人員招聘工作，不能盲目進行。首先應當擬定人力資源發展規劃，確定階段性組織機構的設置和人力資源配置標準。據此確定每個年度人力資源配置數量和逐年提高的職位標準。這個過程就稱為提升，當每個經營能力構成要素均按此過程操作時就稱其為"持續提升"。所以，只有聚焦企業內部，運用現代企業管理手段，逐一環節分析企業在經營工作中需要提升的目標、標準與措施，才能將此項工作真實地得以落實。
三、合理選擇"標杆"企業，促進經營能力提升進程
為了更好地促進企業經營能力的持續提升，一種有效的方法就是在同行業中確定一個管理效率、經營質量與本企業要實現的戰略目標差距最小的企業作為"標杆"企業。根據"標杆"企業的工作標準，確定企業提升的準則。這樣會有效地促進"持續提升"工作的實施效果和進程。
但是，引進"標杆"企業一定要注意的是，要以"我"為主、為"我"所用。切忌照抄照搬，全盤引進。
構成
經營能力提升的關鍵是經營質量的持續提升，企業的經營質量應從以下幾方面加強管理。
(1)人力資源管理
編制人力資源發展規劃，確定機構設置及人力資源配置的標準，並保持人員素質的逐年提高。
(2)計劃管理
建立規範化的計劃編制、執行與考核體系，形成逐年提高的計劃指標體系。
(3)營銷管理
全面提高營銷工作的宏觀政策導向力、市場調查控制力、項目拓展公關力、產品研製力及銷售現場調整力，並相應制定評定標準。
(4)市場拓展能力
制定與市場相適應的企業拓展方案，並根據市場的變化及時調整與補充。
(5)財務管理
財務管理與經營管理有機地結合，提高對成本控制的管理水平和控制企業財務狀況的能力。
(6)企業文化建設
建立企業對外宣傳體系，企業客戶關係處理機制是否建立。
(7)制度化建設
編制規範化、具有可操作性的各類管理辦法及實施細則，建立執行與監督體系。
(8)質量管理
制定從項目研發、建設及售後服務全過程的質量控制標準，並保持不斷提高。
(9)項目管理
重點是建立項目效益評估、項目核算和項目後評價的機制，制定逐年提升的工作標準。
(10)審計、制約機制建設水平
企業內部組織設計是否遵循制約性原則，審計機制是否發揮作用，這種約束機制的建立可以有效地提升企業經營質量。
(11)行政管理
逐年提升企業行為規範及會議管理等的工作質量。
管理效率持續提升要素的基本構成
(1)企業高管人員的基本素質
企業高管人員的業務能力、技術水平、道德標準、敬業精神、文化修養、協調能力等應隨着企業發展而逐年提高。
(2)企業管理團隊能力
一個優秀的管理團隊應具備一種文化、二種力量、三種精神，即:優秀、獨特的企業文化;企業的向心力與凝聚力;員工的奉獻精神、合作精神與專研精神。企業只有不斷提高這種能力，才能保證管理效率的持續提升。
(3)制度化、流程化、圖表化建設水平
提高企業的制度化管理水平，合理編制工作流程，並將圖表應用到工作中，有利於規範企業行為，提高工作效率。
(4)設備、設施配備水平
企業的生產設備、辦公設施應與企業發展相匹配，以保證工作效率。
(5)薪酬機制建設水平
建立適應企業發展的考核機制、獎懲機制與效益機制。
=建議
首先必須編制企業發展戰略，確定企業全面提升的終極目標。其次再按照終極目標分解年度計劃目標，從而依據全面提升構成要素形成全面提升的工作計劃。企業應對未來五-十年內的發展定位、發展目標等形成基本框架，在充分市場調研的基礎上，參照行業內確定的標杆企業，編制經營能力持續提升工作計劃，並使其與年度經營工作計劃相結合。
經營能力持續提升是一種理念，只有將其轉化為具體的實際工作，才能真正對工作起到指導作用。經營能力持續提升重點是企業高管人員，特別是企業總經理，在工作中必須將持續提升的理念，貫徹到經營工作的各個環節之中，才能有效地實施並推進這種能力的提升。
應用
公司將新的業務所需的能力聚合得有多好,決定了其在獲得和保持競爭優勢上有多成功。有一些能力比其他更重要
一些,能力的聚合通常比單個能力更難仿效。從需要聚合到贏利最為關鍵的能力開始,行業創始人就面臨着挑戰。只有將那些難以仿效的能力聚為一體時才能取得持久的競爭優勢。那些並不至關重要的能力可以外包給別人或由別人來掌握。
哈佛商學院教授DavidCollis和CynthiaMontgomery認為,一種能力或資源只能通過若干檢驗,才能成為持續競爭優勢的來源。第一,這種能力必須在產品市場上有競爭優勢和價值;第二,它必須難以仿效;第三,它不能輕易為其他能力所取代;第四,它必須是持久的;第五,它必須難以交換。如果一項能力會隨着雇員的離開而帶走的話,那麼是雇員而非公司擁有這一能力的價值。
一些單個的能力可能會通過這些檢驗。比如說一個世界級的品牌將一直賦予其所有者優勢。但是幾乎沒有單個的能力是無懈可擊的,即使是那些首創得來的優勢,沒有了適當的支持也會慢慢消失。一個企業在成長過程中保持競爭優勢的關鍵就是將各種有特色的能力聚合為一體,共同滿足上述標準。
這個能力聚合體可以在企業內部建立,或者通過聯合的方式借鑑,或者完全從外部獲得。聚合體每增加一個新的能力,就累積了更大的競爭優勢,因為競爭者也就越來越難仿效或替代這一能力聯合,也就越難為雇員所占有。
出色的經營能力是一個不可或缺的成分,但還遠遠不夠。最終起重要作用的還是每個競爭者在尋找機遇中所擁有的優勢資產、可增長技能以及特殊關係。只有形成最強的特色能力組合，才最有可能成為贏家。