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眾包是中國的學術專用詞。

漢字是世界上最古老的文字之一，已有六千多年的歷史。從倉頡造字的古老傳說到公元前1000多年前甲骨文的發現，漢字有着深厚的歷史底蘊。後來的演變經歷了幾千年的漫長曆程，在形體上逐漸由圖形變為筆畫，象形變為象徵，複雜變為簡單；在造字原則上從表形、表意到形聲。

名詞解釋

「眾包」（crowdsourcing）這一概念是由美國《連線》雜誌的記者傑夫·豪（Jeff Howe）在 2006年6月提出的。傑夫·豪對「眾包」的定義是: 「一個公司或機構把過去由員工執行的工作任務，以自由自願的形式外包給非特定的（而且通常是大型的）大眾網絡的做法。眾包的任務通常由個人來承擔，但如果涉及到需要多人協作完成的任務，也有可能以依靠開源的個體生產的形式出現。」

「眾包」這一概念實際上是源於對企業創新模式的反思。傳統的產品創新方法是，首先由生產商對市場進行調查，然後根據調查結果找出消費品的需求，最後再根據需求設計出新產品，但這種創新的投資回報率通常很低，甚至血本無歸。而如今，隨著互聯網的愈發普及，消費者的創新熱情和創新能力愈發彰顯出更大的能力和商業價值，以「用戶創造內容」（user-generated content）為代表的創新民主化正在成為一種趨勢。

目前，「眾包」從創新設計領域切入，已經成為華爾街青睞的最新商業模式，被視為將掀起下一輪互聯網高潮，並且有可能顛覆傳統企業的創新模式。

眾包的特點分析

第一，眾包是對外包的顛覆。所謂外包，是指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。它是社會專業化分工的必然結果，是專業化作用下規模經濟的產物；強調的是高度專業化，主張企業「有所為、有所不為」；信賴的是專業機構和專業人士，主張「讓專業的人干專業的事」。而眾包則是互聯網力量彰顯的產物，強調的是社會差異性、多元性帶來的創新潛力，倚重的是「草根階層」，相信「勞動人民的智慧是無窮 的」，主張「三個臭皮匠頂個諸葛亮」。正如寶潔公司負責科技創新的副總裁拉里?休斯頓（Larry Huston）所言，「人們認為眾包就是外包，但這肯定是一種誤解。外包是指我們雇用人員提供服務，勞資雙方的關係到此為止，其實和僱傭關係沒什麼兩樣。但眾包是從外部吸引人才的參與，使他們參與到這廣闊的創新與合作過程。這是兩種完全不同的概念。」

第二，眾包蘊含著「攜手用戶協同創新」的理念。眾包意味著產品設計由原來的以生產商為主導逐漸轉向以消費者為主導，這是因為沒有人比消費者更早、更準確了解自己的需求。因此，如果在產品設計過程中儘早吸收消費者的主觀意見，儘早讓消費者參與進來，企業的產品將更具創造力，也更容易適應市場需求並獲得利潤上的保證。位於美國芝加哥的「無線（Threadless）T 恤公司」飽嘗了利用眾包設計新 T 恤的甜頭。該公司網站每周都會收到上百件來自業餘「粉絲」或專業藝術家的設計，然後他們把這些設計放在網站上讓用戶「評頭論足」，4~6 件得分最高的 T 恤設計將會進入量產備選名單，然而能否量產還要看公司是否收到足夠多的預訂單。這樣一來，「三贏」局面基本形成: 外部設計者的創意得到發揮，得分最高者除了獲得獎牌和 2,000 美元獎金，其名字也將印在每件 T 恤上；消費者的參與度和滿意度都大大提升；無線 T 恤不僅省下了雇用專職設計師的費用，而且只生產獲得足夠預訂量的產品，幾乎是穩賺不賠。

第三，眾包延伸了創新邊界，借社會資源為己所用。以往，企業的研發和創新模式基本上都是「各搞各的，老死不相往來」。如今，越來越多的企業採用了「內外結合」的方式，紛紛放眼外部，藉助於社會資源來提升自身的創新與研發實力。創立於 2001 年的 InnoCentive 網站（www.InnoCentive.com）就是順應這一需求而生，目前已經成為化學和生物領域的重要研發供求網絡平台。由寶潔、波音和杜邦在內的眾多跨國公司組成的「尋求者（seeker）陣營」紛紛把各自最頭疼的研發難題拋到「創新中心」上，等待隱藏在網絡背後的 9 萬多名自由科研人才組成的「解決者（solver）陣營」破譯。一旦成功解決這些問題，這些「解決者」將獲得 1~10 萬美元的酬勞。寶潔公司通過充分藉助「創新中心」以及 YourEncore 和 NineSigma 等外部研發人才交流平台，獲得了豐碩的成果: 內部研發人員依然維持在 9,000 人，但外部研發人員卻高達 150 萬人；外部創新比例從 2000 年的 15% 提高到 2005 年的 50%；公司整體研發能力提高了 60%。

第四，在眾包中，「草根」的創新愈發成為主流。轟轟烈烈的軟件開源運動充分證明，由網民協作網絡寫出的程序，質量並不低於微軟、Sun 等大公司的程序員開發的產品。由美國加州大學伯克利分校的空間科學實驗室主辦的 SETI@home 分布式計算項目，自 1999 年 5 月 17 日開始正式運行至 2004 年 5 月，已成功調動了世界各地近 500 萬參與者，積累了近 200 萬年的 CPU 運行時間，進行了近 5x1021 次浮點運算，處理了超過 13 億個數據單元。法國標緻汽車集團 2005 年設計大賽的獲獎作品 Moove 也出自一名 23 歲的葡萄牙學生之手。由此可見，星星之火可以燎原，草根也是一支不可忽視的潛力股！

IBM、摩托羅拉和聯想等跨國公司紛紛宣布大舉「進軍」印度，IBM更是把每年一度的投資者大會，從紐約金碧輝煌的大酒店改在了萬里之外的印度硅谷班加洛爾召開，而且，IBM的印度員工人數在兩年半內從9000人增加到了4.3萬人。低廉的人力成本使印度成為了一塊磁力巨大的「金磚」。托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書中大力宣揚了剷平世界的十大「推土機」，其中外包是最大的一台。但是，現在另一條獲得更廉價的人力、更有價值的途徑正在形成－－眾包（Crowdsourcing）。

為什麼需要眾包

隨着網絡的大潮成長起來的公司，從一開始就在戰略設計上融入了充分利用網絡資源的思路，而現在越來越多的傳統商業也開始為網絡的群體力量所吸引，關鍵的原因是，眾包能幫企業節約大把大把的金錢。在過去的十多年中，發達國家的跨國公司紛紛把目光投向中國和印度，這兩個國家低價的勞動力市場使他們垂涎欲滴，但是現在，勞動力來自哪裡並不重要，他們可以就住在隔壁，也有可能遠在印度尼西亞，只要他們能上網就行。

以往架設在業餘愛好者和專業人士之間的成本藩籬也由此被打破。市場的大門在一瞬間突然為愛好者、兼職者和發燒友打開，精明的公司也紛紛找到在人群中發現人才的捷徑。這樣的人力並不完全是免費的，但是比起傳統的雇員，成本顯然不足一提。外包並不能達到這樣的目的，這樣的趨勢正是眾包的概念。

科技的進步，使得從產品設計軟件到數碼攝像機等網絡時代的產品越來越廉價，有人曾打比方說，如果燃油經濟性的提高速度，能像硬盤價格下跌那麼快，那麼一加侖汽油就足以讓我們往返月球114次。在眾包的時代，這樣的情況將來還真有可能出現。在人們飽受油價高漲、自然環境遭到嚴重破壞的惡果之後，燃油效率、替代能源的問題可能一夜之間被宣布破解，而這件事情很有可能是由一名時裝設計師或中學生完成的，當然，這個人也有可能就是你！

眾包的優勢分析

一、外行成為高手

57歲的Ed Melcarek是一名物理學家，但是他卻經常在一個小房間裡倒騰一些化學瓶罐，而且，他並非受僱於任何一家化學用品公司，而更像一名自由職業者，他所做的研發工作，完全是出於自己的興趣，以及體現個人價值的需要。大多數的周六，他會走進這所房間，倒上一杯酒，點上一支煙，然後開始向科研難題發起進攻，這些難題來自《財富》百強中的許多公司，曾一度困擾了他們的研發人員。

在一個名為「創新中心」（InnoCentive）的網站上，聚集了9萬多名像Melcarek一樣的科研人才，他們共同的名字是「解決者」 （Solver），形成了這個研發供求網絡用戶的「半邊天」。與此對應的是「尋求者」（Seeker），成員包括波音、杜邦和寶潔等世界著名的跨國公司，他們把各自最頭疼的研發難題拋到「創新中心」上，等待隱藏在網絡背後的高手來破譯。

「創新中心」最早是由醫藥製造商禮來公司資助，創立於2001年，現在已經成為化學和生物領域的重要研發供求網絡平台。公司成員（尋求者），除了需要向「創新中心」交付一定的會費，為每個解決方案支付的費用僅為1萬至10萬美元。「創新中心」上的難題破解率為30%，「創新中心」的首席科技官Jill Panetta認為，在網上廣招賢士的做法「和傳統的僱傭研發人員的做法相比，效率要高出30%」。

「創新中心」為Melcarek打開了一片全新的天地，在過去三年裡，每周他都要登錄到這個網站數次，看看上面貼出來的新難題，雖然他從沒有受到過生物、化學專業的正式訓練，但是這並未妨礙他成為一個化學專家。「在我看來，那些化學難題都可以用我所熟悉的電子機械知識來解決」，Melcarek相當自信地說，「如果我思考了30分鐘仍然沒有頭緒，我就放棄」。攻破一個難題，賺個上萬美元，對他來說，「只需要花上幾個星期，挺不錯的」，Melcarek 輕輕地笑了。

對那些苦苦尋求答案的公司來說，這同樣是非常不錯的交易，尤其是當它們面對日益高昂的研發費用。「我認識的每一個R&D高管都面臨着類似的問題」，寶潔公司副總裁Huston說，「每年，研發的預算增長都超出了銷售的增長率。『創新中心』打破了目前的研發模式」。

2000年以前，寶潔公司的研發成本不斷攀升，然而銷售業績平平，股價也下跌了一半多， Huston因而受命創新公司的研發之路，他放棄了裁減內部研發人員的做法（寶潔目前的研發部門有9000多人），而決定從改變他們的工作方式入手。

Huston發現公司很多成功的產品都是不同部門合作的結果，由此他想到，如果這樣的「交叉授粉」範圍擴大，將會催生更好的產品。同時，寶潔也樹立了一個目標，把公司外部的創新比例從原來的15%提高到50%。六年過去了，據Huston介紹，寶潔的研發能力提高了60%，股價也逐步回升至五年來的新高。「我們對公司組織的定義有了很大的改變」，Huston說道，「我們目前有9000多名研發員工，而外圍網絡的研發人員達到150萬人，二者的界限很難界定」。

寶潔公司是「創新中心」最早的也是最好的企業用戶之一，但「創新中心」並不是它使用的唯一研發人才交流平台，它同時還通過YourEncore和NineSigma等網站，拋出自己的研發課題，尋求外援。

二、擊潰專業精英門檻

美國國家衛生博物館的負責人Claudia Menashe曾苦於找不到合適的圖片來配合一次關於禽流感的展覽，後來有一名自由職業攝影師Mark Harmel願意提供照片，並且考慮到博物館的非營利性質，開出了每張150美元的優惠價。Menashe原本打算咬緊牙關購買四張，但是最後一刻她改變了主意，因為她在一個名為iStockphoto的網站上找到了需要的照片，關鍵是這些照片的價格低得驚人，每張只需要1美元！Menashe當即一口氣選了56張，這樣的花費比Mark Harmel四張照片售價的十分之一還便宜。

Menashe發現的這個像寶藏一樣的iStockphoto原本是一個免費的圖片共享和交流網站，現在每張圖片價格僅在1美元到5美元之間（尺寸、像素非常大的圖片最高售價也不超過40美元）。它之所以能提供如此廉價的圖片作品，完全得益於它的2.2萬名業餘攝影愛好者的貢獻，他們的照片每被使用一次，僅獲支付幾十美分。

iStockphoto和其他類似的圖片社曾一度引起了大型專業圖片社的恐慌，今年2月，占據全球市場份額30%的蓋蒂圖片社（Getty Images）以5000萬美元的價格收購了iStockphoto。「如果有人要搶你的生意，最好把它變成你的生意的一部分」，蓋蒂的CEO Jonathan Klein總結道。現在，iStockphoto收入的月增長率達到了14%，預計其2006年被購買的圖片數量將達到1000萬張次——這將是蓋蒂售出的昂貴的專業圖片數量的幾倍。現在，iStockphoto的大客戶不僅有很多小型設計公司，還包括IBM、United Way等大型公司和機構。

「現在看來，這是大堤上的一個漏洞啊，」專業攝影師Harmel過了好長時間才弄明白iStockphoto是怎麼一回事。在2000年，他為圖片社提供100張專業照片就能賺到6.9萬美元，但是去年，他的收入減少了1萬美元，為維護這個收入所提供的照片數量卻是原來的10倍。這又豈止是事倍功半？

Harmel並非唯一覺得受到威脅的攝影師，在圖片社攝影師聯盟的論壇上，藝術家們的抱怨之聲不絕於耳。「在我看來，專業自由攝影師是不會有什麼前途了」，Harmel無奈地說，他打算今後把工作重點放在命題作品上面。

三、眾包：天使還是魔鬼？

美國麻省理工學院研究科技創新的講師Karim Lakhani一直很關注「創新中心」的發展，「『創新中心』的力量源泉在於，『解決者』們多元化的知識背景」，在追蹤調查了由26家公司張貼出來的 166個問題後，Lakhani得出這樣的結論，「事實上我們發現，『解決者』越是對某個領域不熟悉，越是容易出成果」。先鋒社會學家Mark Granovetter把這樣的現象稱之為「鬆綁的力量」—最高效的網絡，是那些聯結了最廣泛的信息、知識和經驗的網絡。

「解決者」們來自世界四面八方，背景也是五花八門，在車庫裡做實驗的大有人在，還有的是在校學生，破解化學難題的高手裡面也不乏律師。

上文提到的Melcarek原來所學的專業是微粒加速器，由於經濟上的壓力，他不得不放棄深造的機會成為一名工程師，每天從事設計加熱孔、工業噴漆機器人等工作，「朝九晚五的日子讓我感覺很不好」，他感到自己的科學知識和探索的欲望完全沒有得到充分的發揮。在「創新中心」，他終於找到了自己的舞台，他的得意之作之一，是為著名的日用品公司高露潔-棕欖公司提供了一個方案，用電子物理的方法解決了牙膏封裝的難題。

「這個辦法極其簡單，」 Melcarek說，為什麼高露潔沒有想到呢？「他們的研發人員可能都是和試管打交道的化學家，缺乏物理專業知識」。Melcarek沒花什麼力氣就贏得了2.5萬美元，同樣的課題，如果由高露潔公司自己的研發人員來解決的話，花費可能將是這個數字的幾倍——前提是如果他們能解決的話。

Melcarek對自己的業餘成就和收入相當滿意。但是，對Melcarek來說像天使降臨一樣的眾包大潮，對於另一些人來說就如同魔鬼一樣可怕。