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劉松琳，深圳市聚成企業管理顧問有限公司董事長，被媒體稱為「有着羚羊跳躍般的創業經歷」的「80後」創業者。 劉松琳-深圳市聚成企業管理顧問有限公司董事長介紹
人物小結：
劉松琳，男，1981年出生于吉林省通化縣撫民鎮。16歲輟學，17歲第一次創業，22歲創辦深圳市聚成企業管理顧問有限公司，25歲帶領企業走在國內同行業最前列，2009年，28歲的他正在積極運作，爭取聚成首批創業板上市——這就是劉松琳，聚成資訊集團的董事長，一個被媒體稱為「有着羚羊跳躍般的創業經歷」的「80後」創業者。
求學受阻
當時十大富豪讀書都少
初中畢業，劉松琳沒能繼續升學，不是因為成績差，也不是因為家裡沒錢。世代做酒的劉家是當地首富。劉松琳的學習成績也一直很好，中考成績排在全校三甲，升重點高中易如反掌，但父親卻阻斷了他的求學之路。父親的理由很簡單，當時中國富豪排行榜里前十名的人，大多都沒怎麼讀過書，兒子還是越早幫老子做事越好。
很快，劉松琳在酒廠上班了，閒暇的時間他都用來看書，學了不少關於現代企業管理方面的知識，這讓他對父親的管理方式產生了質疑。
一次，劉松琳發現了一種新的葡萄酒加工的方法，而且比父親的方法快，便在廠里推廣。不料，父親知道後竟大發雷霆，覺得兒子挑戰老子的權威，小松琳跟父親頂撞起來。「啪！」父親一耳光把他打得眼冒金星。「你是我兒子就得聽我的，不服給我滾！」
「滾就滾！」被打紅眼的劉松琳轉身就走。父親又補充了一句：「你要走，我的家產一分錢都不會給你！」和父親一樣倔強的劉松琳咬着牙說：「就是要飯也不要你一分錢！」
磨鍊心智
首創經銷模式賺到大錢
就這樣，不滿18歲的劉松琳瞞着父母悄悄離家了，帶着400多元，他漫無目的地來到了山東威海。在威海街頭找了兩天工作卻四處碰壁：去應聘，沒文憑，當服務員，人家又不要外地口音的。
正在懊惱沮喪之時，劉松琳想到舅舅在老家幫父親經銷酒水，便賒酒來賣。一次端着酒推銷時，劉松琳在一家小飯館外徘徊了好久，想了各種各樣的推銷辭，可剛走進飯館就被人轟了出去。
那段遭人白眼、飽受喝斥的日子，狠狠鍛煉了劉松琳。後來，劉松琳想到讓飯館先擺着賣，賣完了才結賬。這樣的經銷模式在當時當地還是首創。沒多久，他賣的東北糧食酒吸引了愛喝酒的山東人。那一年裡劉松琳靠賣酒，賺到了一桶金，有幾十萬元。
「錢不是最重要的。」劉松琳揚了揚眉頭說，那段日子使他的心智得到了磨鍊，尤其是面對逆境的能力，這才是可貴的財富。
從1998年到2002年，劉松琳在父親的召喚下，兩度回到家中，又兩次離家出走。
劉松琳三次離家出走，倒不是因為和父親爭吵，而是因為嚮往改革開放最前沿的地方，想在更廣闊的世界學習經商。
2002年，劉松琳又一次瞞着父母踏上前往深圳的火車。
豁然開朗
一堂課改變了一生命運
2003年4月，「賺錢賺得迷糊」的劉松琳，花了4000元在深圳上了一堂關於成功學的培訓課，講課的是號稱「華人一成功學專家」的陳安之，這一堂課徹底改變了他之後的人生。聽完那堂課，劉松琳想了很多。他說，那時感覺好像在黑暗中找到了一盞明燈，感到非常興奮：培訓這行有搞頭、有意義。
在這堂課上，劉松琳認識了比自己大一歲的羅恩。羅恩當時是一位講師的助理。後來他又通過羅恩認識了在培訓業幹了5年的周嶸。三個年輕人志趣相投，很快成了好朋友。
「一堂培訓課為什麼動輒好幾千塊，為什麼不能像超市一樣，賣的東西既便宜又能讓買的人自由選擇呢？」周嶸、羅恩提出創業設想時，讓劉松琳「一次意識到自己想幹什麼」。他決定拿出自己積攢的近百萬元作為創業資金。當年6月11日，聚成公司誕生了。
地利之便
南粵熱土成就公司今日
按照「培訓超市」的概念，三人經過反覆策劃，以企業為目標客戶，推出了「學習卡」模式。比如一張價值10800元的學習卡，企業可以安排50多人次聽課，人均每場課便在200元至500元之間，價格大大便宜。
對於當年的培訓業來說，這樣的「批量營銷」無疑於一枚炸彈。學習卡推出之初差點被口水淹死。
2003年8月9日，聚成的一堂公開課成功地在深圳銀湖度假村開講，現場來了400多人。聚成的二堂課，人數便達到了1000人，「學習卡」頓時熱銷。到2005年，聚成公司已經成為業界最大的公司，25歲的劉松琳成了行業冠軍。
劉松琳並非企業培訓市場的先行者，2003年入行時，培訓行業已發展了十多年。但是，那時國內的培訓市場並不景氣，許多培訓公司還處於「一二三」的階段，即一個老師，兩個助理，三台電話就可以做培訓。雖然培訓產品主要集中在基本層次上，但收費昂貴，每堂公開課的價格在三千元至上萬元不等。這種層次低且價格昂貴的培訓產品根本無法滿足當時快速膨脹的經濟和企業發展的需要。為突破這個缺口，挖掘其潛在價值，劉松琳以中小企業為着手點，引入了「培訓超市」概念，開始用一張「學習卡」打天下。
劉松琳介紹說，聚成首創的「培訓超市」模式，有三個明晰定位:
第一，以中小企業為目標客戶。調查顯示，中國98%的企業都是中小企業，其數量龐大、需求龐大，這為聚成的發展提供了強大的支撐力。
第二，採取低價格競爭策略。聚成採用一張「學習卡」，把零售價變成批發價。企業只需辦理一張「學習卡」，就可以自由選擇課程和派送不同數量的員工參加培訓，每堂課費用在300～500元。這一策略解決了員工上課貴、聽不起的難題。
第三，確定以實戰為主的課程需求模式。聚成的講師隊伍中，一部分是知名度較高的教授、企業家；一部分是學歷不高，但擁有豐富實戰經驗的人。這就節約了大量高昂的講師費成本。
憑藉「培訓超市」模式，聚成很快站穩了腳跟。隨後的四五年，聚成迅速擴張，在全國開設了數十家分公司，員工隊伍從最早的幾十人快速增加到幾千人。聚成的培訓優勢得到了很好的施展，「學習卡」風靡全國。
但是聚成的發展並非一帆風順。隨着公司高速的成長，國內的諮詢培訓機構也遍地開花。很多培訓企業紛紛效仿聚成模式，價格戰此起彼伏，結果死傷甚多。聚成為此不斷完善產品的質量和服務，調整產品價格，但價格依然在500元每課上下間浮動。
這麼低的利潤，聚成怎麼實現盈利？聚成靠的就是強大生猛的銷售員隊伍。2007年以前，聚成實行無底薪制，只有提成和獎金，最高比例達20%以上。在無底薪、高提成的刺激下，聚成的很多員工都實行人海銷售戰術，狂轟濫炸般向企業推銷培訓產品，這為聚成迅速拉動了利潤，帶來了高效益，但也一度造成了聚成管理混亂、無序的局面。聚成的部分高管、員工一門心思想着賺錢，卻無心對公司的制度、文化等進行管理建設，而且不少管理者換行轉做專職講師。那時，聚成內部有個口號：「寧可在混亂中前進，也不在規範中死亡。」
業內逐漸出現了對聚成不好的評價，員工隊伍良莠不齊，培訓內容粗糙、不精專，為人所詬病。如何改變聚成的這種無序狀況，使聚成走向規範化發展，成了劉松琳的一塊心病。
從粗放式管理到精細化經營
「世界500強企業中，絕大多數都是上市公司，聚成要規範，上市可能是最好的選擇。」劉松琳介紹說。於是，2008年劉松琳啟動了上市計劃，在公司內部進行管理升級，積極籌備股改、上市。 但是未曾料想，「上市事件」引發了公司內部一場高管變動風波。劉松琳成為了當時的新聞主角，被推上了輿論的風口浪尖。
企業轉型最大的爭議就是要不要迅速盈利。聚成創始人周嶸與主管營銷的副總裁袁麗軍希望憑藉龐大的銷售隊伍繼續擴大市場，而劉松琳則希望夯實內部基礎，完善管理制度。
因發展理念不同導致矛盾不可調和，最終以周嶸退股、袁麗軍離職告終。一起離開的還有聚成的幾名高管和幾十位員工。
重兵強將們的相繼離開，對聚成來說無疑是一次重創，外界甚至傳言聚成即將倒閉。但劉松琳頂住了壓力，始終未動搖改革的決心。
劉松琳說：「這是一個企業成長轉型的代價。聚成早期以市場、渠道為核心，採取粗放式管理，不注重培訓課程的品牌建設，而更深層次的問題是忽視了團隊價值觀的和諧建設。聚成猛衝了好多年，要反思自己要的是什麼、核心是什麼。聚成不能總追求幾何級增長，而是要做長青。就像早期的華為、分眾一樣，最初大家開疆拓土，現在重點是進行深度研發，做好產品品質和服務。」
劉松琳表示，他希望把聚成打造成為企管培訓行業的標杆，並帶動整個行業的規範化發展。
2009年，聚成正式啟動了上市戰略，開始了精細化管理，用上市公司的規範來嚴格要求自己，包括對文化、體系等組織力量進行一體化建設。
首先，聚成改變了原先單一「學習卡」的路線，增加了高端精品班、國學與企業管理研修班、在線商學院等培訓產品，並與中國人民大學和中山大學合作，成立國學與企業管理研究中心。
其次，改變以業績打分的考核制度，在公司內部考核上增加評比打分，包括客戶滿意度、員工滿意度等，實行淘汰制。如果員工滿意度排名最後十位，到第二次打分還是排名最後十位的話，那麼，「對不起，請離開公司」。
再次，培訓聚成內部員工，提升綜合素質。2010年聚成投入近2000萬元培訓資金，提升員工的業務、管理能力。在業務、管理培訓的基礎上，聚成還增加了最高端的系統培訓，在國學基礎上結合精英管理，教導員工如何修身、齊家、治國、平天下。
最後，積極與私募接觸，以獲得風投資金，爭取上市。
面對聚成經歷的風雨，劉松琳說，他已經深諳在企業危難時大浪淘沙，在繁榮時期居安思危的道理。
品牌力是選擇風投的關鍵
早期的新東方、學而思等教育培訓機構都已成功上市，現在人們的目光都集中在了即將上市的聚成身上。劉松琳說，「上市不是最終目的，是規範自己的非常明確的目的和手段。」
2010年4月，聚成成功引進聯想投資與和君諮詢共同注資的近1億元的風險投資，此次投資不僅成為聚成首輪「私募基金」，也成為國內企管培訓市場上首個風險投資案例。劉松琳指出，這次融資讓聚成走上了更加規範與可持續的企業化經營之路。
金融危機後，風投選擇企業慎重了很多，給出的溢價多在6～9倍，而聚成獲得的溢價是十幾倍。聚成為何能獲得這麼高的溢價？聯想投資總裁朱立南說：「投資聚成看中的是其高成長性和發展潛力。判斷一個產業是否有成長性，不僅要看現實的市場容量，更要看未來的市場潛力。」
與其說這一番話證明了聚成的發展潛力，不如說是聚成更看重聯想和和君的品牌。劉松琳透露，在選擇聯想和和君私募前，先後共有近50家私募考察過聚成，態度都很主動。有些資本型、財務投資型股東甚至給出比聯想、和君更高的價格、更便利的條件，但都被聚成婉拒了。
「我們引入風投不是為了財務投資，而是想找戰略投資者優化股東結構，規範企業發展。」劉松琳介紹，在選擇風險投資時，聚成更看重的是投資者的品牌力。聯想在中小企業中的知名度非常高，聯想特別設立了「聯想之星」公益活動，為中小企業發展服務；和君是中國最好的管理諮詢機構之一，目前做了很多像華為、移動等大企業的諮詢項目，但未來更注重在中小企業諮詢的服務上，所以希望它們能從資本上、技術上以及產品上給聚成以扶持。
談到公司上市的經驗，劉松琳建議，培訓公司上市一定要先想清楚了再做，要明確公司的發展戰略和意圖，要清晰選擇是資本型、財務型還是戰略型的投資者。天下沒有免費的午餐，風險投資商更關心的是企業能否帶給他們更多的利潤。因此，企業選擇投資者一定要慎重，要找戰略型的投資者，千萬不要只注重資本類型。
精明人竭澤而漁聰明人放水養魚
企業擴張到一定規模，僅僅靠財務、人事上的管理很難繼續成長，必須藉助統一的價值觀聚集人心。有過轉型陣痛的劉松琳可謂深諳這樣的道理：「一個企業要想獲得成功，其關鍵在於它的價值觀和使命感，在於領導人在企業使命、價值觀層面上充分發揮領導力。」
在創業初期，劉松琳就分給周嶸29%、羅恩28%的股權。現在，聚成已經有了38個股東，而劉松琳的個人股權被稀釋到百分之二十幾。「精明人竭澤而漁，聰明人放水養魚。」劉松琳說，他採取分給股權的方式，是為了激勵大家共同前進。只有分享，才能共贏。
劉松琳非常認同現代管理學之父彼得•德魯克的一句話，真正成功的企業，考慮的核心是為這個社會創造價值，而利潤只是它考慮的附帶產品。他說，聚成已經過了生意人和商人的階段，盈利已不再是它的第一位，現在主要是促進中小企業的發展，為社會創造價值。
如何做好培訓服務，幫助中小企業更好地發展？劉松琳講了這樣一個故事：有一次，他買的一個蘋果iPad2的充電器壞了，他拆開外殼，看到裡面的零部件裝置得井井有條，感覺真是一件藝術品！劉松琳說，蘋果非常注重產品內在的品質，他希望聚成也能把培訓服務做到像蘋果那樣，做到優質服務，並深入提升產品的品質。
「我希望聚成未來成為世界一流的企業諮詢培訓專業運營商。」劉松琳暢言，聚成將在做精培訓的基礎上導入諮詢業務，於培訓、內訓和諮詢一體，為企業提供全方位服務。
對劉松琳來說，目前的聚成傳奇也許僅僅是個開始，未來期待的或許會更多。