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發現商業模式
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創新已經成為當今企業發展的主題，但並不是只要有技術創新就可以高枕無憂、傲視群雄、獨步全球。創新可以分為兩類，一類是技術創新，一類是商業模式創新。針對商業模式創新的日益重要性，作者基於兩年多的研究，從理論和實踐兩個角度深入介紹了商業模式，結合現實商業環境中的大量企業案例，提出商業模式的一整套概念體系，以便讀者全面深入地理解、辨識和解構商業模式。

商業模式

叢書名：新金融時代

作　者：魏煒，朱武祥　著

出版社：機械工業出版社

出版時間： 2009-1-1

版　次： 1

頁　數： 257

開　本： 16開

印　次： 1

紙　張：膠版紙

I S B N ： 9787111254454

包　裝：平裝

所屬分類：圖書 >> 管理 >> 一般管理學 >> 經營管理

定價：￥38.00

內容簡介

創新已經成為當今企業發展的主題，但並不是只要有技術創新就可以高枕無憂、傲視群雄、獨步全球。創新可以分為兩類，一類是技術創新，一類是商業模式創新。針對商業模式創新的日益重要性，作者基於兩年多的研究，從理論和實踐兩個角度深入介紹了商業模式，結合現實商業環境中的大量企業案例，提出商業模式的一整套概念體系，以便讀者全面深入地理解、辨識和解構商業模式。

作者簡介

魏煒，男，1965年12月出生，湖南寧鄉人。199眸在清華大學獲工學碩士學位；2004年在華中科技大學獲管理學博土學位。主要從事企業戰略管理、商業模式、組織經濟學等方面的研究。現為北京大學滙豐商學院管理學副教授、北京大學滙豐商學院實踐家商業模式研究中心主任。兼任深圳長圓新材料股份公司、深圳易方數碼科技股份公司、新疆金風科技股份公司、北京居泰隆科貿公司、新疆新能源股份公司等多家上市/非上市公司的獨立董事或管理顧問。主持參與過40餘個企業管理諮詢項目。在《管理世界》《經濟與管理》《統計與決策》《創富志》等國內學術和財經刊物上發表論文40餘篇，已經出版論著：《管理制度的經濟分析與設計》《現代企業管理》等。

書摘插圖

第1章透視商業模式

1.1　再看施樂與佳能

1.1.1　施樂的崛起

20世紀50年代中期，美國商業複印市場上有兩種成熟的複印技術，一種叫光影濕法，另一種叫熱干法。這兩種複印方法產生的複印品的質量都很低，例如總是把複印品弄得很髒，平均每台複印機每天只能複印15～20張複印件，複印件也不能持久保存，等等。當時複印機廠家盛行的做法是採用「剃鬚刀一刀片」模式：對複印機設備用成本加上一個適當的價格賣出，目的是為了吸引更多的客戶購買，而對配件和耗材則單獨收費，並且通常會在其成本之上加高價以獲取高額利潤。當時典型的辦公用複印機的售價為300美元，而市場上90％的複印機每個月的複印量都少於100張。

後來有一個叫切斯特·卡爾森（Chester Carlson）的人發明出了一項在當時可以稱得上是令人驚奇的複印新技術，這項被叫做「靜電複印術」的新技術的基本原理就是利用靜電把色粉印在紙上。用這種技術複印出來的複印件是乾的，而且頁面既乾淨又整潔，複印的速度也非常快，每天可以達到數千張，遠遠高於當時採用前兩種技術的複印機。卡爾森找到了當時Haloid公司的總裁喬•威爾遜（Joe Wilson），並希望他能夠將這項技術商業化。威爾遜認為這種新技術在辦公複印市場上具有極大的價值和遠大的發展前景，於是兩人一起發明了一台利用靜電複印技術複印的樣機。但後來發現雖然每張複印件的可變成本與其他技術生產的複印件的可變成本（配件成本、耗材成本等）可以保持相同，但每台複印機的生產成本卻高達2 000美元！如何才能讓客戶為這種全新但高質量的技術支付這麼貴的複印機價格呢？

……

文摘

插圖：

第1章透視商業模式

1.1 再看施樂與佳能

1.1.1 施樂的崛起

20世紀50年代中期，美國商業複印市場上有兩種成熟的複印技術，一種叫光影濕法，另一種叫熱干法。這兩種複印方法產生的複印品的質量都很低，例如總是把複印品弄得很髒，平均每台複印機每天只能複印15～20張複印件，複印件也不能持久保存，等等。當時複印機廠家盛行的做法是採用「剃鬚刀一刀片」模式：對複印機設備用成本加上一個適當的價格賣出，目的是為了吸引更多的客戶購買，而對配件和耗材則單獨收費，並且通常會在其成本之上加高價以獲取高額利潤。當時典型的辦公用複印機的售價為300美元，而市場上90％的複印機每個月的複印量都少於100張。

後來有一個叫切斯特·卡爾森（ChesterCarlson）的人發明出了一項在當時可以稱得上是令人驚奇的複印新技術，這項被叫做「靜電複印術」的新技術的基本原理就是利用靜電把色粉印在紙上。用這種技術複印出來的複印件是乾的，而且頁面既乾淨又整潔，複印的速度也非常快，每天可以達到數千張，遠遠高於當時採用前兩種技術的複印機。卡爾森找到了當時Haloid公司的總裁喬？威爾遜（JoeWilson），並希望他能夠將這項技術商業化。威爾遜認為這種新技術在辦公複印市場上具有極大的價值和遠大的發展前景，於是兩人一起發明了一台利用靜電複印技術複印的樣機。但後來發現雖然每張複印件的可變成本與其他技術生產的複印件的可變成本（配件成本、耗材成本等）可以保持相同，但每台複印機的生產成本卻高達2000美元！如何才能讓客戶為這種全新但高質量的技術支付這麼貴的複印機價格呢？

後記

本書是我們三年多來，對商業模式研究所獲得的初步成果。隨着對商業模式的觀察、研究和教學，我們日益感到，商業模式對企業發展至關重要。在EMBA、企業高層管理者的培訓中，有關商業模式的內容深受企業家的青睞。據不完全統計，這兩年來聽過我們講授商業模式課程的企業家近1萬人次。這些企業家來自全國各地。我們也曾經到新加坡、馬來西亞、中國台灣等地給當地的企業家講學，商業模式概念特別能令企業家興奮。

我們兩人都沒有上佳的口才，我們相信是商業模式的內容吸引了這些企業家。這是我們從事管理和公司金融教學近十多年來所沒有見過的景象。還沒有哪種管理理論能如此激發起企業家們的一致興趣，引發他們如此深入的思考。

2008年以來，一系列不利因素紛紛席捲中國。能源、資源及原材料價格持續上漲，《勞動合同法》實施、勞動力短缺，推動勞動力成本上升，環保和土地新政，導致土地和環保投資的增加，企業的成本費用持續上漲，而國內需求和外部需求的雙雙下降，企業產品滯銷壓力增加，現金流和利潤率顯著下降；加上貨幣政策緊縮，大多數企業置身於嚴峻的商業環境之中。浙江、江蘇、廣東等沿海經濟發達省市的一大批中小製造型企業陷入困境。

為此，從中央政府到地方政府都在積極應對，採取一系列舉措幫助企業渡過難關。例如，開闢多樣化的中小企業融資渠道，完善中小企業融資體系，包括試點小額貸款公司、民間融資合法化。

序言

商業模式之美

20世紀80年代和90年代中期春節聯歡晚會不可或缺的著名笑星陳佩斯，近年來轉戰話劇市場，推出了《託兒》等不少好作品。一直有人認為陳佩斯不上春晚，做舞台喜劇是因為可以賺得更高的收入。但據2005年12月14日《北京娛樂信報》報道，陳佩斯自己解釋說：「為了做好舞台喜劇，這幾年我損失了2000多萬元的個人收入，我現在只是一個中下等收入的普通中產階級。」陳佩斯粗略地算道：「我自己走穴一次也能收入十幾萬，但現在我們一場演出一共才賣十幾萬，這其中包括演員們的報酬、付給演員所在單位的錢、演員的保險等。為了舞台，這幾年我的個人收入損失了2000多萬元。我現在的車桑塔納2000，已經開了8年，幾乎都成了演藝圈內的笑柄。我從來不去高檔餐廳吃飯，我身上穿的毛衣都是10年前買的便宜貨。」但90年代中期才開始出現在春晚的著名笑星、小品王趙本山從東北二人轉的全國推廣到《劉老根》、《馬大帥》系列電視劇的拍攝，在創作和商業上都獲得了成功。據說《馬大帥3》僅播出權就賣了6000萬元，成為國內最賺錢的電視劇之一。看準春節前的一段時間，是觀眾最願意走進電影院的時間，馮小剛開創大陸「賀歲片」概念，是7年賀歲片票房冠軍的創造者。巔峰之作《天下無賊》票房高達1.25億元；2008年的《集結號》更是將票房收入推到了2.6億元的新高峰。

同樣的努力，結果的差異為什麼就那麼大呢？撇開藝術創作因素，從商業模式角度看，三位導演的商業模式完全不同。陳佩斯兢兢業業從事劇本創作，個人斥資進行製作和演出，獲得有限的劇場票房收入。陳佩斯採用的是傳統的商業模式。

趙本山憑藉個人的巨大聲譽和良好的人緣，拍攝場地當地政府贊助、明星朋友零工資友情演出，以極低的成本完成影片拍攝，最終獲得成功。趙本山以個人影響力聚合資源，藉助外力以極低的生產成本獲得高額的產出回報。

馮小剛則充分利用可能的商業機會，不僅僅是瞄準將觀眾圈到影院獲得的票房收入，例如，在電影《天下無賊》中，以各種形式出現的廣告有潤滑油、汽車、手機、銀行卡，甚至網站、通信運營商；影片首映禮也能由成本支出轉為收入貢獻。馮小剛實際上是將原有的成本環節轉化為收益環節，將利潤點遍布在產品生產價值鏈的各個環節之中。投資人和自己賺得盆滿缽溢，廣告商和觀眾也皆大歡喜。

以上現象並非影視行業獨有。縱觀全世界各行各業，雖然每個行業所處的競爭格局大不相同，但仔細觀察你總會發現這個行業中有一些企業與眾不同，這些企業往往能獲得大大超過行業平均利潤水平的收益，即使在競爭激烈的成熟行業也是如此！看看戴爾公司，儘管計算機行業一直面臨着競爭激烈的環境，但它總是能夠賺取其他同行企業未能達到過的利潤水平。折扣零售行業同樣一直經歷着激烈的價格競爭並且毛利率越來越低，雖然有很多曾經非常優秀的折扣零售店宣布破產，但沃爾瑪公司自從1960年建立以來，在這個行業獲得的銷售回報率一直是行業平均水平的兩倍以上。航空業是另一個遭受了利潤破壞性競爭折磨的行業，但西南航空公司自成立以後已經連續20多年保持持續盈利和增長。即使在競爭異常激烈的鋼鐵行業，在20世紀80年代以來的時間裡，幾乎所有的垂直一體化的鋼鐵企業的市場價值都在下跌，但是美國紐克鋼鐵公司的市場價值卻持續飆升，該公司的股票回報率持續保持在全美上市公司的最高水平。汽車行業也是如此，雖然全世界頭幾家公司如通用、福特等都正在巨額虧損中苦苦掙扎，但豐田公司卻在該行業賺取了天文數字的利潤……類似的例子比比皆是，到底是什麼使得這些公司能夠如此持久地獲得每個企業都夢寐以求的巨額利潤？我們的研究表明：能夠讓這些企業持久地與眾不同的就是這些企業與眾不同的商業模式！

不同的商業模式決定了不同的企業結局。如果說戰略決定企業的定位及其為客戶提供的價值，商業模式則決定如何實現企業的定位、傳遞期望的價值。

創新已經成為當今企業發展的主題，但並不是只要有技術創新就可以高枕無憂、傲視群雄、獨步全球。歷史上無數教訓告訴我們，僅有技術創新是遠遠不夠的！美國的施樂公司一直在全球企業創新中居領導地位，據統計，從1979年到1998年的19年中，僅從施樂的阿爾托研究中心脫離而新建的公司就有24家，其中公開上市的9家，其2001年的累積市值竟然是東家施樂公司2001年市值的15倍！即使與施樂公司1998年的最高市值相比，也比其高1.4倍，更不用說這些上市公司中有大名鼎鼎的3Com、Adobe等。研究發現，之所以出現這種難以理解的「奇怪」現象的一個極其重要的原因就是施樂阿爾托研究中心研究出來的技術與施樂公司內在的商業模式不符，所以這些項目最終都以各種原因被施樂公司「槍斃」或被大方地送人了。

創新可以分為兩類，一類是技術創新，一類是商業模式創新。美國的一項統計表明，在成功的創新中有60%的創新是商業模式的創新。一項新技術的經濟價值僅僅是潛在的，直到它能夠被以某種形式商業化後才能具體表現出來。同樣一項技術，採用不同的商業模式會帶來不同的收入！在過去50年裡，出現了不少令人驚嘆的商業模式。隨着資本市場的發展，主動設計商業模式，經過試驗成型後，進行複製和升級，這非常重要。

人們常驚嘆幾何之美、自然之美，獨特的商業模式同樣很美，令人賞心悅目。好的商業模式可以舉重若輕，化重為輕。在贏得顧客、吸引投資者和利潤創造等方面形成良性循環，使企業經營達到事半功倍的效果，成長速度快，成長效率高。即使業內高手如林，也可以後來居上。而在新興領域，則可以先發制人，遙遙領先。差的商業模式則使企業經營「事倍功半」，舉步維艱。

越來越多的企業家在探索商業模式，並且不斷有所斬獲。我們基於兩年多的研究，提出商業模式的一整套概念體系，以便讀者全面深入地理解、辨識和解構商業模式。

本書所展示的只是成功的商業模式的冰山一角。正如自然界有千姿百態、豐富多彩的物種一樣，商業模式就是商業界的「物種」。通過分化、聚合，會形成越來越多的商業模式。^[1]

參考文獻

↑ 發現商業模式道客巴巴網

[1] 發現商業模式道客巴巴網

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