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《商道就是共享》，出版社： 機械工業出版社，ISBN：9787111710608。

機械工業出版社成立於1950年，是建國後國家設立的第一家科技出版社，前身為科學技術出版社，1952年更名為機械工業出版社。機械工業出版社（以下簡稱機工社）由機械工業信息研究院作為主辦單位，目前隸屬於國務院國資委。

內容簡介

本書詳細解讀了2家中國卓越公司華為、美的和其所在行業的競爭對手如思科、高通、蘋果等公司長達10年的財報。作者使用的四維分析法，通過對比，詳細剖析其成功的秘密，幫助投資者穿透財報、發現貨真價實的好公司。

本書具有三大特點。（1）精選2家中國具有代表性的卓越公司，與全球行業競爭對手進行對比分析，發現各自特點及差距。（2）分析長達10年財報，剔除機會因素，尋找成功的真正原因。（3）不僅用思維分析法分析財務數據，也關注公司治理結構等非財務信息。

目錄

前言

題

習慣用語說明

上　篇

任正非與華為的逆勢生長

導讀3

華為事件起因5

華為「備胎」計劃6

美國層層加碼的四輪制裁7

任正非：華為不是小偷，我們比較先進9

美國政府封殺華為，或出於情報誤判9

驚天逆轉，或因任正非悲憫天下10

本篇內容與結構安排11

第1章　任正非與華為的創立14

1.1　出生於「書香門第」14

1.2　就讀於重慶建築工程學院16

1.3　入伍成為基建工程兵17

1.4　浮球式標準壓力發生器18

1.5　任職電子公司19

1.6　白手起家，創建華為21

第2章　華為可比公司與行業競爭生態22

2.1　誕生於斯坦福大學的思科23

2.2　喬布斯21歲在車庫創立蘋果24

2.3　瑞典「百年老店」愛立信25

2.4　美國無線通信大企業威訊電信26

2.5　無線專利大贏家高通27

2.6　芬蘭巨無霸諾基亞28

2.7　中國友商中興29

第3章　基站、定製與手機三輪驅動31

3.1　蘋果：iPhone，Mac和iPad37

3.2　愛立信：網絡、數碼服務與管理服務41

3.3　諾基亞：通信網絡、專利授權和軟件服務43

3.4　思科：平台服務、應用服務和安全服務45

3.5　高通：系統集成、專利授權和新業務47

3.6　中興：運營商網絡、政企業務和消費者業務49

第4章　雙輪驅動：客戶需求與技術創新52

4.1　中興，正在從美國制裁中恢復元氣55

4.2　思科，背靠美國的市場優勢56

4.3　高通，正在經受華為後來居上的強大壓力57

4.4　愛立信，在夾縫中求生58

4.5　諾基亞，強弩之末58

4.6　蘋果，正在加大研發投入60

第5章　銷售增長與毛利權衡63

5.1　要毛利，但更要市場64

5.2　思科只要高毛利67

5.3　技術優勢持續被削弱的高通67

5.4　只求活着的其他友商68

第6章　大道至簡與效率優先72

6.1　紮實的管理基本功73

6.2　思科購併後遺症，商譽規模降低管理效率74

6.3　高通頻繁購併，增加商譽資產76

6.4　諾基亞，資本運作大傷元氣78

6.5　謹小慎微的愛立信78

6.6　中興，股權投資偏財旺80

6.7　蘋果內生增長，資產簡明效率高81

6.8　費效比的綜合比較84

6.9　人均產值和利潤的綜合比較87

第7章　財務風險控制與資金成本權衡91

7.1　應對挑戰，華為提升財務穩健性93

7.2　高通過度分配，導致財務風險指標畸形97

7.3　蘋果巧用財務槓桿，提升股東報酬率99

7.4　中興財務風險平穩化解100

7.5　思科財務相對安全102

7.6　愛立信提升流動性，對沖財務危機風險104

7.7　諾基亞財務風險可控105

第8章　當前利潤與長期利益的協調108

8.1　中興正財不足偏財補113

8.2　蘋果是全球大的盈利大戶和納稅大戶115

8.3　思科業績穩定117

8.4　高通淨利潤含金量高117

8.5　諾基亞維持公司正常運營120

8.6　愛立信盈利「壓力山大」120

第9章　萬般神通皆小術，唯有空空是大道125

9.1　共享126

9.2　專注129

9.3　超越132

9.4　狼文化135

下　篇

中國家電業的全球競爭導讀140

第10章　何享健與他的美的人生143

10.1　美的創立144

10.2　專業化聚焦，走品牌發展之路144

10.3　勇闖國際化發展道路145

10.4　股份制改造並成功上市145

10.5　管理層收購，建立長效發展機制146

10.6　強化家族控股，優化治理結構146

10.7　借勢股權分置改革，逆市增持公司股份147

10.8　百億股權大變現147

10.9　建立防火牆，完成交接班148

10.10　十全十美：沒有更好，只有最好148

第11章　方洪波成就全球大家電企業150

11.1　收購榮事達，布局洗衣機行業151

11.2　收購小天鵝，成就洗衣機行業龍頭151

11.3　收購聯合技術埃及公司和開利南美公司，拓展非洲與拉美市場152

11.4　規劃產業發展路徑，建立家族防火牆153

11.5　確立「產品領先、效率驅動、全球經營」的發展戰略153

11.6　收購東芝電器，試水經營國際品牌154

11.7　要約收購庫卡集團，深度試水高科技轉型155

11.8　吸收合併小天鵝，增強產業協同效應156

第12章　全球家電大變局158

12.1　中國家電業集中度分析158

12.2　韓國家電，三星傲視群雄160

12.3　日本家電，品牌眾多162

12.4　美國家電業的過去與現在166

12.5　歐洲家電，獨具傳統168

第13章　中國家電業的國際化與全球排名172

13.1　格力電器，全球大的空調供應商173

13.2　海爾智家，以冰洗業務見長174

13.3　美的集團，全球大的家電供應商176

13.4　全球家電排名之爭與中國家電企業的國際化177

第14章　中國家電業的黃金10年180

14.1　中國家電業黃金10年的階段劃分181

14.2　中國家電業的崛起與西方家電業的衰落184

第15章　中國家電業的市場定位185

15.1　美的集團的成本領先策略185

15.2　格力電器着力打造中國的空調專家188

15.3　海爾智家，品牌營銷189

15.4　惠而浦品牌日漸衰落190

15.5　伊萊克斯，風光不再191

第16章　研發投入與產品創新194

16.1　美的集團，率先轉型194

16.2　格力電器，不甘落後195

16.3　海爾智家，後來居上196

16.4　國際巨頭，後勁不足196

16.5　家電製造：是生意，還是事業197

第17章　購併與資產利用效率分析200

17.1　美的集團的痛點與優勢200

17.2　格力電器的「綠肥紅瘦」204

17.3　海爾智家管理效率呈顯着下降趨勢207

17.4　惠而浦產能利用不充分209

17.5　伊萊克斯管理效率低210

第18章　人效比、費效比與人工智能時代213

18.1　美的集團人效比趨勢向好，費效比略有改善214

18.2　格力電器人效比、費效比表現卓越216

18.3　海爾智家人均創收高，逆勢上揚217

第19章　財務槓桿、談判能力與風險控制219

19.1　美的集團財務風險張弛有度219

19.2　格力電器財務風險穩步下降221

19.3　海爾智家資金鍊略緊張223

19.4　惠而浦、伊萊克斯的財務風險逐步加大224

第20章　利潤增長及其質量228

20.1　美的集團，教科書式的穩定增長228

20.2　格力電器業績受新冠肺炎疫情影響嚴重231

20.3　海爾智家逆勢增長，或與其全球布局有關234

20.4　惠而浦、伊萊克斯因新冠肺炎疫情而受到拉動237

第21章　中國家電業的成功之道與未來展望240

21.1　中國家電消費市場增長241

21.2　中國家電產業的市場化243

21.3　企業發展的國際對標與全球經營243

21.4　研發投入與產品創新246

21.5　股權改革與公司治理248

跋260

注釋273