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德隆模式是一個名詞術語。

歷史名詞是歷史上曾出現的事件及事物的名稱，例如「禪讓」，傳說古代實行舉薦賢能之人為首領繼承人的一種制度，據文獻記獻：有堯舉舜、舜舉禹、禹先舉皋陶、皋陶死禹又舉益等歷史故事。

名詞解釋

德隆模式是企業資本運營模式之一,其基本特色是充分利用了資本市場：首先通過買殼上市，改變上市公司的股權結構；通過注入優質資產調整產品結構，使上市公司的主業結構發生變化；進而，通過併購、託管、委託加工等形式，對上市公司所處產業進行整合，優化產業結構；最後，通過對銷售網絡和銷售渠道的整合，擴大上市公司產品在國內外市場的占有率，形成規模化、壟斷性經營。對此，德隆決策者認為，戰略投資管理可以更快捷地樹立企業的市場優勢，事半功倍地強化其核心競爭力。

德隆的資本運營的特徵和內容

1.充分利用財務槓桿進行廣泛融資，注重建立金融資本與產業資本的有機結合體，既確保資金鍊條的健康，又可規避資本市場風險

德隆的成功很大程度上源於其對資本運營的深層認識，源於其對資本風險的關注以及對融資環節的重視，他們知道，沒有通暢的資金鍊條和健康的現金流，一切資本運營手段只能是幻想，只能是巨大風險的代名詞。因此，從介入資本市場的那天起，德隆就着意打造流暢的資金鍊條，就把持續的融資能力視為發展的引擎，以一個民營企業的身份建立了金融資本與產業資本的結合體。

德隆的融資模式可簡單地歸納為：一類是資產抵押-銀行貸款-投資-再抵押-再投資的循環融資模式；另一類是資產擔保（子公司之間的擔保、母子公司之間的擔保）-融資-投資-再擔保-再融資-再投資的連環模式。

通過兩類方式的連鎖運用，初始資金釋放出了強大的「核聚變」能力，推動了德隆的大規模資本流動。

歷來的經濟學都強調要用最小的投入去取得最大的產出，從來也沒有哪種經濟學說過不投入就會有產出。現在中國的問題是除了我們國家的民營企業融資途徑十分狹窄外，許多企業並沒有創新性地充分運用金融槓桿，這也是一個重大的遺憾。在資本的來源上，就其大類來看可以分為兩種：一是企業募集的資本；一是企業借入的資本。資本與債務的關係形成了資本的組合，因而，任何企業都會遇到這一對關係。儘管中國目前在資本與債務的關係上遇到了很大的困難，尤其是許多國有企業都出現了資不抵債的困難，但我們還是要說，現代市場經濟，是信用高度發達的經濟，一個成熟的企業必須學會充分利用債權債務實現自己的經營目標。完全沒有債務或不會利用債務就是對資本運作沒有真正把握。而德隆作為一家民營企業則是在創業時期便懂得了合法合理利用債務這一財務槓桿進行融資迅速發展自己的極具金融意識的企業。

當德隆發展成為一個龐大的企業體系後，德隆又充分利用自身龐大的資本實力通過各類擔保方式為德隆體系的發展提供了源源不斷的資金，其中既有子公司之間的擔保，也包括母子公司之間的擔保。如通過合金股份、湘火炬的共同擔保，合金股份所屬的上海星特浩集團公司獲得了共計4億元貸款，確保了星特浩併購活動與整合產業的發展資金。

最大限度地發揮財務槓桿作用進行廣泛融資是德隆資本運作模式的主要特色之一，從而為德隆的發展提供了源源不斷的資金支持。

2.利用強大的融資能力通過一級半市場以股權轉讓方式連續併購上市公司

許多人問，德隆拿了那麼多錢幹什麼？總裁唐萬里說：「拿了錢幹什麼？我們都買了企業。從德隆創立那天起，我們這幾個創業者從來沒有分過一次紅，我們把應該分的紅利也都投入到企業里去了」

那麼，德隆是如何購買企業的呢？我們發現，德隆的併購模式主要有兩類：

(1).收購上市公司母公司的大部分股權，從而達到間接控制上市公司的目的

如對新疆屯河、天山水泥、重慶實業三家上市公司母公司股權的收購。收購者可能是德隆總部本身，也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司。

(2).直接受讓上市公司大股東的股權，從而達到直接控制上市公司的目的

如對瀋陽合金、湘火炬的併購。與不少企業直接在二級市場收購股權從而達到控制目標企業的目的不同。德隆則主要是在一級半市場上尋找合作夥伴，通過談判方式受讓股權。這種作法的明顯特點就是併購的直接成本比較低、比較穩妥，而且不容易出現違規操作的問題。

事實表明，德隆的併購策略是比較穩妥有效的。德隆併購數家上市公司均在「靜悄悄」的過程中就完成了，而且結果也令股權轉讓者、中小股東等所有相關者獲得了滿意的效益。

通過收購國有股權，德隆相繼入主新疆屯河、瀋陽合金和湘火炬，被證券市場上稱為「德隆系」，因為德隆控股的這三家上市公司的股價出現了神奇的飆升。三年多的時間裡，屯河、合金、火炬的股價分別上漲了1100%、1500%和1100%，以至股市出現了「有德則靈」的傳說，哪支股票被認為與德隆有關，股民就蜂擁而至。這種現象被稱為中國股市上的「德隆現象」。

這種少有的增幅究竟依靠什麼來支撐呢？如果德隆是通過把一些所謂的優質資產裝進這些上市公司，將股價拉升到高位後套現，我們就要理由說它炒作。然而，隨着股價的平穩走強，我們發現德隆並沒有套現，而是利用這些上市公司展開了更大規模的產業整合行動，使得這些上市公司相繼成了產業整合的樞紐。從這裡，我們可以發現了德隆資本運營的深層目的，而這個深層目的也恰恰就是德隆與其他企業在資本運營模式上的實質差異。

3.以併購後的上市公司為核心，通過充分發揮其強有力的融資功能

對其所在的傳統產業進行全球範圍的大規模整合，形成了一個強大的戰略投資體系。

德隆的產業戰略思路

德隆的產業戰略思路是：以資本運作為紐帶，通過企業併購，整合傳統產業，為傳統產業引進新技術、新產品，增強其核心競爭能力；同時在全球範圍內整合傳統產業市場與銷售通道，積極尋求戰略合作，提高中國傳統產業產品的市場占有率和市場份額，以此重新配置資源，謀求成為中國傳統產業新價值的發現者和創造者。

根據這一戰略思路，德隆主要的投資力量在於成熟產業，如農業、製造業、金融業和旅遊業，很少投資高科技產業。他們認為高科技風險大，是風險投資的對象，但不是現金流的提供者和強大產業體系的支撐者，進行整合的空間較小。

德隆進行產業發展決策的一個基本依據就是站在全球化的角度看問題。他們選擇一個產業、投資一個項目，首先從國際市場的需求和供應來思考項目的可行性，時時刻刻着眼於國際分工。這種全球化觀念不同於我們許多企業「走向國際市場」的「平面」概念，而是一種俯視市場的「立體」概念，不僅僅是把國內的產品輸出國外或把國外產品輸入國內，而是從全球的角度選擇市場切入點、選擇生產基地、選擇合作夥伴。比如有的產品是把技術和配方輸入美國，併購美國知名品牌公司，在美國生產，用美國的品牌；有的產品則在中國生產，在歐洲銷售，用美國的品牌。

唐萬新一再強調：「德隆不僅是做企業，更是做產業；做產業，關鍵在於做市場」。而德隆做產業的方式就是運用他們擅長的資本運作方式對現有產業的整合。

「整合」這個詞在德隆的文件中和德隆人的口中出現的次數最多——整合生產，整合銷售，整合人才。而整合的利器就是併購。而併購又是資本擴張的主要手段和形式。