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恆風集團

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恆風集團總部位於浙江省義烏市，現已形成以交通運輸為主，汽車專業市場，不鏽鋼製品製造，對外貿易，物業管理，餐飲，廣告，旅遊，證券交易，駕駛員培訓，計算機網絡開發等為輔的集團運行框架。目前擁有成員單位19個，綜合實力位居全國交通百強企業第56位。

基本內容

公司名稱：恆風集團

成立時間：1994年6月

公司類型：集團有限公司

總部地點：浙江省義烏市

經營範圍：以交通運輸為主，集科、工、貿、旅遊為一體的房地產開發

基本情況

浙江恆風集團有限公司，是浙中地區大型交通運輸企業之一，其前身浙江恆風集團公司始建於1994年6月。經過5年的發展，公司已形成以交通運輸為主，集科、工、貿、旅遊為一體的房地產開發經濟運行框架。恆風人在5年內創造了輝煌的業績，先後40多次榮獲省、部、市級榮譽。

截止2003年12月,恆風集團總資產8.5億元,其中旗下的浙江恆風交通運輸股份有限公司註冊資本8600萬元,擁有10家分公司,直接控股企業6家,具有二級客運資質,客運班線輻射全國12個省市，資產已達3.14億元,已進入上市輔導期,正積極爭取上市。恆風集團以改革和創新在業內擁有不菲的聲譽,是全國首家建立使用智能公路運輸管理系統(HF-CIMS)的運輸企業;是交通行業較早實施「人才工程」的企業;是浙江省城鄉客運改造的示範企業;是浙江省首家實現客運異地經營的運輸企業。

改制

發展是時代的主旋律，改革是發展的動力。在成績面前，我們認真分析了形勢，清醒地認識到，要想在日趨激烈的市場競爭中永遠立於不敗之地，不斷發展壯大自己，就必須進行體制和機制的改革、創新和完善。為此，我們於1998年3月起對公司實行股份制改造。1999年11月，改制後的浙江恆風集團有限公司成立，註冊資金為5000萬元，其中國有資產經營中心以實物形式出資3000萬元，職工持股2000萬元。改制後短短的一年中取得了明顯的效益，幾項主要經濟指標都有較大增長，公司前10個月實現稅利1838萬元，比1999年同期增長75%，所有者權益2000年上半年增加6232萬元。公司擁有16家下屬企業、5家控股企業和兩家參股企業，成為浙中地區的龍頭企業和名牌企業。

打造充滿活力的市場競爭主體

針對恆風集團規模較大，形象較好，產業發展有優勢，內部管理及運行具有一定基礎，我們從企業發展的戰略高度着眼，從當地政府要求做大、做強「恆風」的要求入手，選擇了以有限責任公司為組織形式進行改制。通過建立按現代企業制度形式設立的新型法人實體，徹底轉換恆風集團的經濟運行機制，盤活國有資產存量，保障國有資產的保值增值，不斷拓展集團公司規模和業務，為公司走向全國、迎接加入WTO的新挑戰創造條件。

「買」出廣闊空間 在義烏市，企業改制的核心內容是實行「三買斷一安置」。恆風集團在改制中也採取了這種辦法。「三買斷」是指「買斷身份、買斷資產、買斷土地使用權」；「一安置」是指妥善安置好改制企業的職工。

「買斷身份」，是鼓勵改制企業職工在改制時一次性領取安置費後，終止與原有企業的勞動關係進入市場就業，實現由計劃經濟條件下形成的分所有製成分職工向市場經濟條件下不分所有製成分職工的轉變。通過買斷身份從而實現了職工身份的置換，企業對人事用工制度有了真正的自主權，奠定了企業建立一支良好的職工隊伍和優秀的管理隊伍的基礎，為企業勞動用工制度創新提供了一個前所未有的廣闊空間。改制中，「買斷身份」是重點，也是難點。我們緊緊依靠職代會，堅持職工自願的原則，推行職工身份置換。在操作過程中，公司及早地將相關的程序、內容公布，並將政府相對應的配套政策制定成冊，人手一份，利弊如何，由職工自己衡量，自願選擇置換的方式。結果，千餘名職工全部自願置換身份，並都認購了股份。

「買斷資產」，是指改制後企業投資者把企業原有的國有、集體資產所有權買斷，實現國有集體制固定資產的變現。考慮到恆風集團所從事行業的特殊性和企業的發展潛力，在改制企業中國有資產將以實物的形式參股3000萬元，並與義烏其它改制企業一樣實行資產買斷。 「買斷土地使用權」，是指在符合城市總體規劃的前提下，鼓勵改制企業對行政劃撥土地經評估後受讓土地使用權，以明晰產權。

運行方式

改制企業職工安置分四種方式進行：第一種要求自謀職業的，終止勞動合同關係，直接進入市就業管理處；第二種是按法定年齡一次性提前5年（或符合其它條件要求）辦理離崗退養手續；第三種是通過雙向選擇後被企業重新聘用，企業每年與其簽訂勞動合同；第四種是通過雙向選擇未被企業聘用，企業通過擴大再生產和清退臨時工來重新安置這些人員。 通過買斷身份，為公司實施人事、分配製度改革奠定了基礎。通過買斷土地使用權和買斷資產，明晰了產權，使公司決策有了更廣闊的空間，為走資本經營之路鋪平道路。

大膽探索

人是企業最寶貴的財富，現今社會人力資源開發和管理越來越被各企業所重視。公司在改制中着重進行人事制度改革，對中層幹部實行競聘上崗，對職工進行雙向選擇，在「雙選」中有100餘名職工落聘，通過競聘和雙向選擇使幹部、職工有較強的危機感和競爭意識。為改變傳統計劃經濟體制下國有企業人員過多、人浮於事的通病，建立一種能上能下、能進能出的用工機制，公司建立了企業內部科學的績效考核制度，對幹部、職工推行5%的淘汰制。5%淘汰制的試行在集團公司掀起很大的波瀾，但經過三個季度的實施，職工的工作熱情明顯提高，工作態度有了較大改變。我們正在聘請專家對5%淘汰制的具體操作標準進行論證、設計。

新的勞動用工制度孕育着新的分配製度。產權的變革在真正意義上把股東、經營者、生產骨幹、技術骨幹、職工利益與企業整體利益緊密地捆在一起。改制過程中，我們完全打破了計劃經濟體制下的檔案工資制度，建立了適應現代企業的分配製度，實行按股分紅。公司設立職工持股會，每位會員在自願的基礎上買入股本參與收益分紅。實行按勞分配，以體現同崗同酬為原則，同時根據個人的常識、經驗、技能、潛力發展及擔任工作的難易、責任的輕重等因素合理拉開差距。企業中層以上幹部實行年薪制；普通員工實行結構工資制和計件工資制。按股分紅和按勞分配得到了有效體現。

資本經營之路

公司發展到一定規模後，下屬分公司多了，如何對下屬公司進行科學管理成為亟須解決的課題。

公司圍繞做強、做大、調優的總體目標，對下屬單位進行深化改革。經過改革把集團建設成為資產經營中心、投資中心、決策中心、財務監督中心；下屬公司建成具有獨立法人資格的經營實體，特別是面向市場競爭的公司，將他們徹底推向市場。在這種方針的指引下，2013年1月份對原集團服務中心進行改制，實施經營者占大股的經營模式，其中集團占1/3股份，經營者占1/3股份，職工占1/3股份。通過深化改革，公司經營者成為獨立法人的代表，在決策上有了更大的自主權，極大地調動了經營者的積極性，廣大職工也以企業為家，同心協力把企業辦好，公司廣告業務有大幅度提高。在對廣告公司成功改制的基礎上，針對長運公司產業發展有一定優勢，但經營機制缺乏靈活性的特點，從企業發展的戰略角度，以資產為紐帶，建立恆風集團有限公司控股、原長運公司職工、自然人、企業法人參股的有限責任公司。2013年10月義烏長運有限公司正式成立，長運公司吸收了社會自然人、法人的資金使股權多元化，公司監督機制更加健全。通過改制使集團公司高層管理者可以從繁瑣的經營業務中解脫出來，集中精力抓經營決策，建立了責、權、利對等的經營機制，使資產所有者充分享有占有權、使用權、分配權和處置權；資產經營者充分享有生產及經營指揮權、組織機構設置權、勞動人事權，極大地調動了經營者的積極性。

集團公司除對下屬公司進行深化改革外，還瞄準有潛力的公司進行投資，參與投資託管公司的投資，成為聯科高科技開發有限公司的股東。