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情景規劃是個名詞術語。

漢字作為一種形、音、義三位一體的符號系統，源於日月鳥獸之形，作為中華文明之標誌，連接中華民族的歷史、現在和未來，方正之間充滿美感。

名詞解釋

情景規劃（scenario planning）是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。情景規劃要求公司先設計幾種未來可能發生的情形，接着再去想像會有哪些出人意料的事發生。這種分析方法使你可以開展充分客觀的討論，使得戰略更具彈性。

高明的棋手總是能清晰地想象下一步和下幾步棋的多種可能的「情景」。而「情景規劃」能提供預防機制，讓管理者「處變不驚」——對突變既非陣腳大亂，也非無動於衷。它更接近於一種虛擬性身臨其境的博弈遊戲，在問題沒有發生之前，想象性地進入到可能的情景中預演，當想象過的情景真正出現時，我們將能從容和周密地加以應對了。

情景規劃（Scenario Planning）最早出現在第二次世界大戰之後不久，當時是一種軍事規劃方法。美國空軍試圖想象出它的競爭對手可能會採取哪些措施，然後準備相應的戰略。在20世紀60年代，蘭德公司和曾經供職於美國空軍的赫爾曼?卡恩（Herman Kahn），把這種軍事規劃方法提煉成為一種商業預測工具。卡恩後來成為美國頂尖的未來學家。

作為管理工具，情景規劃由於荷蘭皇家殼牌石油運用它成功地預測到發生於1973年的石油危機，才第一次為世人所重。

因為情景規劃在殼牌所取得的巨大成功，近年來，這種管理方法的應用和研究也逐漸在企業界和學術界流行起來，關於這個方法的介紹在美國的主流商業媒體上也頻頻出現。例如，1994年，英國政府透過「科技發展計劃」（Technology Foresight Program）針對各項產業領域，結合學術界、產業界與政府部門組成15個獨立的產業智囊，運用「情境規劃」分析來規劃各產業在2015年的情況。

殼牌公司對情景規劃的貢獻

殼牌公司認識到，管理者需要對這些具有重大價值的情景加以改進，以使問題表述得更加清楚明晰。情景中的情節應當針對某一特定的觀眾群或事件。事實上，給情景賦予具體的商業目的正是該公司對情景規劃貢獻的一部分。

70年代，殼牌公司的計劃人員開始在凱恩的工作成果上進行進一步的研究，形成了他們自己的角本計劃方法。該方法能夠回答兩個問題：「 20到30年後我們會怎麼樣？」，「如何使人們就那些『無法想象』 的事情展開共同的探討？」。

1972年，傳奇式的情景規劃大師，法國人皮埃爾·瓦克領導着殼牌情景規劃小組。當時該小組發展了一個名為「能源危機」的情景。他們想象，一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發生什麼，以及怎樣應對。在1973年至1974年冬季OPEC（石油輸出國組織）宣布石油禁運政策時，殼牌有良好的準備，成為惟一一家能夠抵擋這次危機的大石油公司。從此，殼牌公司從「七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一個」，一躍成為世界第二大石油公司。

1982年皮埃爾?瓦克退休，接任他的就是彼得·舒瓦茨（Peter Schwartz）。在1986年石油價格崩落前夕，殼牌情景規劃小組又一次預先指出了這種可能性，因此殼牌並沒有效仿其他的各大石油公司在價格崩潰之前收購其他的石油公司和油田擴大生產，而是在價格崩落之後，花35億美金購買了大量油田，彼得?舒瓦茨說這一舉措為殼牌鎖定了20餘年的價格優勢。

正是因為情景規劃在殼牌所取得的巨大成功，像戴姆勒－克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務公司（Zurich Financial Services）等許多其他的公司也開始運用這種管理方法，但沒有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這個方法運用得如此之得心應手。2002年2月，美國《BUSINESS 2.0》雜誌推出了一個關於風險管理的封面專題，其中特別提到了殼牌傳奇式的情景規劃：「沒有一個行業比石油行業對危機的理解更深刻，而石油行業里也沒有一個公司具有比荷蘭皇家／殼牌石油傳奇式的情景規劃小組更長遠的眼光。」

情景規劃的作用

情景規劃是一套在高度不確定的環境中幫助企業進行高瞻遠矚的方法，它不僅能夠幫助決策者進行一些特定的決策，同時也使得決策者對需要變革的信號更為敏感。筆者認為，情景規劃的核心在於系統思考、改變組織的心智模式以及激發雄心與想象力。

系統思考

情景與通常的戰略規劃最大的不同，就是不以犧牲複雜性為代價來換取決策的速度。它不是從原則和信念出發，而是從對商業圖景的敏銳、切身的感知出發。正如我們已說過的，它更像是一個博弈遊戲，在遊戲開始時，誰也不知道也不假定一個結果，在遊戲別開生面的展開中，一種或幾種意想不到的結果出現了。玩過「啤酒遊戲」的人都能體會到這一點。因此，情景規劃絕對不只是為了「好玩」或「遊戲」，而是看到事物演進的趨勢、形態，以及影響變化趨勢的系統結構。

同時，進行情景規劃不是充當占卜士和預言家的角色，而是基於一連串的邏輯和經驗事實的推演。通過情景規劃，管理者可以將其所關心的影響決策的各種因素做周密的全盤深入剖析，並避免狹隘的個人偏見。

改善心智模式

同時，情景規劃是一種使心智保持開放狀態的學習方式，是一種思維上的獨特的修煉。彼得·聖吉在《第五項修煉》中反覆提到殼牌公司的「情景規劃」小組，就是為了說明：情景規劃並不僅僅是發展幾個未來的情景，其核心是要改變組織的心智模式。

皮埃爾?瓦克說，「我們領悟到我們的工作不是為公司的未來寫規劃書，而是重塑公司決策者的心智模式。我們現在要設計一些未來情景，讓管理者會質疑自己相對於實際狀況的心智模式，並在必要的時候改變它。」

情景規劃不是為了幾個未來可能的情景作出的規劃，如果它不能影響決策者的心智模式，不能引導組織的變革，那麼對組織來說，它也很難創造真正的價值。誠如皮埃爾?瓦克所言：「除非我們能夠影響重要決策者對於實際狀況所持的心智印象，否則我們對未來的各種看法就像是撒在石頭上的水一般，四散而無法凝聚。」

激發雄心、遠見和想象力

《系統思考》一書作者丹尼斯·舍伍德指出，情景規劃是一種能夠激發雄心、遠見和想象力的戰略規劃方法。丹尼斯認為，雖然未來充滿了不確定的因素，但我現在對一系列可信的、可能出現的未來情景進行模擬決策，並反覆檢驗。這樣，一旦未來這些情景真的發生了，我們就可以採用已經驗證過的決策，最大限度的避免因為突然面臨意外而陷入慌亂的概率，增加把握住機會的幾率。同時，通過預想未來，有助於塑造共同願景。

情景規劃與學習型組織創建

情景規劃是學習型組織的切入點

由於學習和計劃密不可分，計劃又和管理掛鈎，因此殼牌集團中必定會有學習。不是說人們可以有空就學、沒空則免。在殼牌集團的分公司里，學習不再是獨立於商業主流的少數「專家」的專利。這和許多公司依賴培訓部門促進學習的做法形成項顯明的對比。雖然持續的培訓和教育也很重要，但和計劃相比，它們與許多商業運作的關係則步那麼緊密。

情景規劃有助於學習型組織的深化

社會活動家艾瑞亞特指出，如今人們對學習型組織的興趣日益濃厚。但是到了「尊重」這個階段，更需要戰略性思考和行動。否則，所有有關「學習型組織」的討論只不過又是一個曇花一現的管理理念。