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願景領導是中國的一個專有名詞術語。

漢字是世界上獨一無二的方塊字，是世界上最典雅、最俊美的文字。四角方方，大氣承當。四平八穩，神州永昌。她講究字體的間架結構，平衡布局。也講求字形的沉穩厚重，大氣端莊。橫要平豎則直，切不可頭重腳輕根底輕飄。

名詞解釋

Nanus（1992）在其「願景領導」（Visionary Leadership）一書中正式提出「願景領導」一詞並強調在所有領導功能中，領導者對願景的影響最深遠，同時許多有關領導研究的亦發現有效能的領導者往往是具有願景的領導者（Bennis &Nanus,1985；Blunberg & Greenfield, 1980；Deal & Kennedy, 1982）。 Nanus（1992）認為所謂的願景領導是指組織可靠的、真實的、具吸引力的未來，它代表所有目標努力的方向，能使組織更成功、更美好。遠景包括組織長期的計畫與未來發展的景象，是遠景包括組織長期的計畫與未來發展的景象，是組織現況與未來景象間的橋樑，對於領導者而言，它提供行動的目標，並幫助領導者，超越目前的情境，達到到組織的改進與成長。在組織發展的過程中，遠景領導在組織發展的過程中，遠景領導者常會提出真知灼見，並驅使成員採用新的行動，去完成新的目標，因此也常被視為革新者或理想的楷模。

Hoyle（1995）提出達成願景的三個基本元素：遠景陳述、任務陳述、目的的陳述。

遠景陳述是指具激勵性質的理想陳述，它通常是由組織成員共同創造，目的在激勵成員不斷努力。任務陳述是指組織對外的工作陳述，目的是要告訴外界組織的工作目標和過程。因此，任務陳述往往比遠景陳述更詳細、明確。目的陳述是指組織任務的具體陳述，目的在引導組織成員完成組織目標。

曾榮祥（2000）歸納相關文獻後提出願景領導的內涵：①遠景本身必須是清晰、可信的。 ②遠景必須隨環境改變而加以評估。 ③就組織未來發展而言，遠景提供了一個長期發展的計畫與景象。 ④就現況而言，遠景凝聚了成員的理想，以作為共同努力的方向。 ⑤學校共同遠景必須基於教育愛，並強調追求卓越表現，同時可以透過儀式、故事與實質象徵來傳達，並以口號為號召。

願景領導的基本原理和本質

願景領導的基本原理是通過高遠的抱負目標來極大地激勵企業的強大的追求拉動力，使各級管理者沿着充滿野心的、似乎是膽大妄為的理想不斷前進。它是基於這樣的一種哲學的基本假設：既人的生命是短暫而有限的，職業者應將其個人發展融入到企業發展之中以共同實現社會價值，因此，人的潛能是無限的並且應該以高不可攀的目標來激發這樣的潛能。

願景領導本質上是一種哲學思辨模式，是一個思想工具。這樣的思維模式是要告訴員工應該從2萬米的高度，而不是下一個季度銷售收入預測(即從100米的高度)，來關注企業的戰略規劃。這是一個遠遠超脫於生硬照搬戰略管理概念及流程的思維模式。大部分中國企業管理人員目前仍停留在願景、哲學、文化是虛無飄渺的，只相信戰略規劃本身才是成功的關鍵，同時認為應當堅持使用戰略規劃的套路，在月度、季度和年度進行戰略評估與調整，以便對戰略方向有足夠的把握。我們認為戰略規劃並非不重要，但僅僅停留在對於戰略規劃的依賴，只能使高層管理人員的思維束縛於現有問題的解決上，而難以放遠眼光掌控全局展望未來。得到普遍認可的傳統的戰略規劃是制定戰略決策的主要辦法，大家以為一個正式的嚴密的程序就能夠創造戰略，但這並非解決問題的最終途徑。在研究者調查過的企業中，企業高層帶來的戰略願景對每一個企業規划過程至關重要。戰略規劃並不能獨自產生戰略願景，而且，戰略規劃離開了願景就毫無價值。這就象我們可以學習推廣摩托羅拉中國公司的系統而詳盡的年度戰略經營規劃方法，但我們不能不首先要理解摩托羅拉強大文化的目標支持，這一點是往往為正熱衷於戰略管理、

願景領導的原因

1、構造共同體。

隨着企業的不斷發展，企業的規模會越來越大，企業員工的組成也就越來越複雜，不同的年齡、不同的工作經驗與能力、不同思維方式、不同的需求、不同的崗位與職位等等，如何將這些不同的員工凝聚在一起，單單依靠企業的制度是不夠的，單單依靠各層管理者的自身得領導能力也是不夠的，而企業願景能夠為所有員工提供一個共同的目標，在這個共同目標的指引下，具有種種不同的員工才能成為一個「共同」體。另外，現實中企業的組織模式是以職能為基礎的，企業的規模越大，職位的劃分就越來越細，工作目標也越來越具體，到最後，每個崗位上的員工都不知道自己所做的與總體目標有什麼關係，員工已不知道是在做什麼了，只有實施願景領導才能將打破職能所造成的差異，將員工整合在企業共同的目標之上。

2、深層次激勵員工。

薪酬本質上不是一種真正意義上的激勵措施，而只是一種保健因素，非物質的激勵才更持久、更根本，願景領導就是一項非常有效的激勵非物質，沒有什麼能夠比清晰的願景更能吸引和保留人才，特別是核心人才。簡單地說，如果企業正在實踐其願景，如果員工相信自己能夠伴隨着企業一同成長，如果員工相信自己所做的是有意義的，那麼員工就會更加積極和主動。