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戰略地圖是中國專有名詞。

世界上最古老的四大文字系統，一是5500年前兩河流域蘇米爾人創造的楔形文字，二是5000多年前尼羅河流域古埃及人創造的聖書字，三是3300年前中國殷商時期的甲骨文，四是1500年前起源於中美洲的瑪雅文字。其它文字都早已消亡，只有中國文字的發展未曾斷裂，從商代一直傳承至今，漢字是世界上現存最古老的文字，這是我們中華民族寶貴的文化遺產。

名詞解釋

戰略地圖，是指為描述企業各維度戰略目標之間因果關係而繪製的可視化的戰略因果關係圖。

戰略地圖通常以財務、客戶、內部業務流程、學習與成長等四個維度為主要內容，通過分析各維度的相互關係，繪製戰略因果關係圖。企業可根據自身情況對各維度的名稱、內容等進行修改和調整。

戰略地圖工具方法的應用

企業應用戰略地圖工具方法，應注重通過戰略地圖的有關路徑設計，有效使用有形資源和無形資源，高效實現價值創造；應通過戰略地圖實施將戰略目標與執行有效綁定，引導各責任中心按照戰略目標持續提升業績，服務企業戰略實施。

企業應用戰略地圖工具方法，應遵循《管理會計應用指引第100號——戰略管理》中對應用環境的一般要求。

企業應用戰略地圖工具方法，一般按照戰略地圖設計和戰略地圖實施等程序進行。

戰略地圖的優點缺點

戰略地圖的主要優點是：能夠將企業的戰略目標清晰化、可視化，並與戰略KPI和戰略舉措建立明確聯繫，為企業戰略實施提供了有力的可視化工具。

戰略地圖的主要缺點是：需要多維度、多部門的協調，實施成本高，並且需要與戰略管控相融合，才能真正實現戰略實施。

戰略地圖設計

企業設計戰略地圖，一般按照設定戰略目標、確定業務改善路徑、定位客戶價值、確定內部業務流程優化主題、確定學習與成長主題、進行資源配置、繪製戰略地圖等程序進行。

企業進行戰略目標設定，應遵循《管理會計應用指引第100號——戰略管理》的有關要求。

企業應根據已設定的戰略目標，對現有客戶（服務對象）和可能的新客戶以及新產品（新服務）進行深入分析，尋求業務改善和增長的最佳路徑，提取業務和財務融合發展的戰略主題。

在財務維度，戰略主題一般可劃分為兩個層次：第一層次一般包括生產率提升和營業收入增長等；第二層次一般包括創造成本優勢、提高資產利用率、增加客戶機會和提高客戶價值等。

企業應對現有客戶進行分析，從產品（服務）質量、技術領先、售後服務和穩定標準等方面確定、調整客戶價值定位。

在客戶價值定位維度，企業一般可設置客戶體驗、雙贏營銷關係、品牌形象提升等戰略主題。

企業應根據業務提升路徑和服務定位，梳理業務流程及其關鍵增值（提升服務形象）活動，分析行業關鍵成功要素和內部營運矩陣，從內部業務流程的管理流程、創新流程、客戶管理流程、遵循法規流程等角度確定戰略主題，並將業務戰略主題進行分類歸納，制定戰略方案。

企業應根據業務提升路徑和服務定位，分析創新和人力資本等無形資源在價值創造中的作用，識別學習與成長維度的關鍵要素，並相應確立激勵制度創新、信息系統創新和智力資本利用創新等戰略主題，為財務、客戶、內部業務流程維度的戰略主題和關鍵業績指標（Key Performance Indicator，簡稱KPI）提供有力支撐。

根據各維度戰略主題，企業應分析其有形資源和無形資源的戰略匹配度，對各主題進行戰略資源配置。同時應關注企業人力資源、信息資源、組織資源等在資源配置中的定位和價值創造中的作用。

企業可應用平衡計分卡的四維度劃分繪製戰略地圖，以圖形方式展示企業的戰略目標及實現戰略目標的關鍵路徑。具體繪製程序如下：

（一）確立戰略地圖的總體主題。總體主題是對企業整體戰略目標的描述，應清晰表達企業願景和戰略目標，並與財務維度的戰略主題和KPI對接。

（二）根據企業的需要，確定四維度的名稱。把確定的四維度戰略主題對應畫入各自戰略地圖內，每一主題可以通過若干KPI進行描述。

（三）將各個戰略主題和KPI用路徑線鏈接，形成戰略主題和KPI相連的戰略地圖。在繪製過程中，企業應將戰略總目標（財務維度）、客戶價值定位（客戶維度）、內部業務流程主題（內部流程維度）和學習與成長維度與戰略KPI鏈接，形成戰略地圖。

企業所屬的各責任中心的戰略主題、KPI相應的戰略舉措、資源配置等信息一般無法都繪製到一張圖上，一般採用繪製對應關係表或另外繪製下一層級責任中心的戰略地圖等方式來展現其戰略因果關

戰略地圖實施

戰略地圖實施，是指企業利用管理會計工具方法，確保企業實現既定戰略目標的過程。戰略地圖實施一般按照戰略KPI設計、戰略KPI責任落實、戰略執行、執行報告、持續改善、評價激勵等程序進行。

企業應用戰略地圖，應設計一套可以使各部門主管明確自身責任與戰略目標相聯繫的考核指標，即進行戰略KPI設計。

企業應對戰略KPI進行分解，落實責任並簽訂責任書。具體可按以下程序進行：

（一）將戰略KPI分解為責任部門的KPI。企業應從最高層開始，將戰略KPI分解到各責任部門，再分解到責任團隊。每一責任部門、責任團隊或責任人都有對應的KPI，且每一KPI都能找到對應的具體戰略舉措。企業可編制責任表，描述KPI中的權、責、利和戰略舉措的對應關係，以便實施戰略管控和形成相應的報告。

每一責任部門的負責人可根據上述責任表，將KPI在本部門進行進一步分解和責任落實，層層建立戰略實施責任制度。

（二）簽訂責任書。企業應在分解明確各責任部門KPI的基礎上，簽訂責任書，以督促各執行部門落實責任。責任書一般由企業領導班子（或董事會）與執行層的各部門簽訂。責任書應明確規定一定時期內（一般為一個年度）要實現的KPI任務、相應的戰略舉措及相應的獎懲機制。

企業應以責任書中所簽任務為基礎，按責任部門的具體人員和團隊情況，對任務和KPI進一步分解，並制定相應的執行責任書，進行自我管控和自我評價。同時，以各部門責任書和職責分工為基礎，確定不同執行過程的負責人及協調人，並按照設定的戰略目標實現日期，確定不同的執行指引表，採取有效戰略舉措，保障KPI實現。

企業應編制戰略執行報告，反映各責任部門的戰略執行情況，分析偏差原因，提出具體管控措施。

（一）每一層級責任部門應向上一層級責任部門提交戰略執行報告，以反映戰略執行情況，制定下一步戰略實施舉措。

（二）戰略執行報告一般可分為以下三個層級：

1．戰略層（如董事會）報告，包括戰略總體目標的完成情況和原因分析；

2．經營層報告，包括責任人的戰略執行方案中相關指標的執行情況和原因分析；

3．業務層報告，包括戰略執行方案下具體任務的完成情況和原因分析。

（三）企業應根據戰略執行報告，分析責任人戰略執行情況與既定目標是否存在偏差，並對偏差進行原因分析，形成糾偏建議，作為責任人績效評價的重要依據。

企業應在對戰略執行情況進行分析的基礎上，進行持續改善，不斷提升戰略管控水平。

（一）與既定目標相比，發現問題並進行改善。企業應根據戰略執行報告，將戰略執行情況與管控目標進行比對，分析偏差，及時發現問題，提出解決問題的具體措施和改善方案，並採取必要措施。企業在進行偏差分析時，一般應關注以下問題：

1．所產生的偏差是否為臨時性波動；

2．戰略KPI分解與執行是否有誤；

3．外部環境是否發生重大變化，從而導致原定戰略目標脫離實際情況。

企業應在分析這些問題的基礎上，找出發生偏差的根源所在，及時進行糾正。

（二）達成既定目標時，考慮如何提升。達成戰略地圖上所列的戰略目標時，企業一般可考慮適當增加執行難度，提升目標水平，按持續改善的策略與方法進入新的循環。

企業應按照《管理會計應用指引第100號——戰略管理》中戰略評價的有關要求，對戰略實施情況進行評價，並按照《管理會計應用指引第600號——績效管理》的有關要求進行激勵，引導責任人自覺地、持續地積極工作，有效利用企業資源，提高企業績效，實現企業戰略目標。