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跨國公司本土化過程中CFO角色與價值http://www.sina.com.cn 2010年02月05日 15:07 新浪財經
簡柏特中國區副總裁祝剛(資料圖片)
新浪財經訊 由長江商學院和《首席財務官》主辦，長江商學院校友總會和中國CFO百人會承辦的「長江-TOP CFO國際財務管理峰會」於2010年1月29日在北京舉行。上圖為首席財務官雜誌主編兼出版人田茂永。
祝剛：剛才董先生作為康明斯的CFO分享了一下如何做自己的內部財務管理，還有財務管理和戰略管理的結合問題。
接下來我們會介紹一下簡柏特，我們更多的是為企業的財務管理出謀士的身份，甚至是放眼實際的操縱財務管理的一家服務公司。在我們為全球各大企業服務的時候，積累了很多財務管理的心得，想用這個機會跟大家做一個分享。實際上我本人特別相信這一點，一個企業能否非常健康的發展，基本上有兩個層面的內容，第一層面是外功招式是不是很凌厲，第二內功修行是不是到位。這兩個比較，內功修行是決定着你是不是可以發出比較凌厲的招式。在這裡CFO扮演非常重要的角色，所以CFO是企業戰略的領導者。談到CFO的角度今天談企業的效率和財務管理的內容，如果看CFO的角色在國內企業發展壯大大概有一個過渡階段，在以前我們的財務管理人員更多我們叫他帳房先生，為什麼？因為他每天處理的東西都是各式各樣的帳務核算的內容，報表，很多數字的工作被他做了。
但是，很大程度上在制約着我們財務管理人員的指導。未來體現出最大的優勢，我們的財務管理工作必須要做轉型，而且是一個本質上的轉型。這就是從一個帳房先生到真正的財務中間的身份轉型，這樣的命題在我們很多的國內現有企業做實踐中，談到財務總監的角色，有很多的具體跟企業戰略息息相關的內容，包括企業戰略的管理，風險管理，效能管理、極小管理方方面面的內容，都要體現在日常的財務管理工作中，但我今天不能涉及到所有這些方面，所以挑出一些具體點來跟大家進行分享。
一個核心的東西，我們財務主要負責人在一個企業里，就是對於資源的運作，在談到對於資源的運作，我今天談的主要內容是融合精細化做財務工作，談到財務精細化主要是三個方面。首先談資源管理內容的精細化，我們再來具體一下，因為企業對資源的感知主要是來自成本，但談到成本很多財務管理工作者認為很可怕，成本是惡魔，影響企業的績效、利潤、方方面面的內容，但實際上我們客觀的角度看待成本，成本並不是企業的惡魔，就像你培養一個植物，如果企業沒有成本，企業這棵樹是無法生長的。既然對企業來說是養料的作用，就有兩種結果，一種是養料過多，植物就被燒死，如果營養不足，企業也不會有一個健康的生長。所以企業的成本運作中，要適當才能使這個企業植物發展的比較健壯壯大。這是我們資源運作中的命題，但要把握這個適當，就必須做到對資源運作的精細化管理。
有幾個典型的成本管理陷井，第一是降低成本，是降低了成本，但同時也降低了運營收入，得不償失。第二是降低了成本，也降低了企業的壽命。第三我降低了短期成本但增加了長期的成本，第四降低了局部成本，但增加了全局的成本。這些都是企業成本管理上的典型陷井，也是要通過精細化的成本管理。如何能夠避免不陷入這些成本管理的陷井，就需要對企業資本運作有一個認知，企業成本有幾個特別重要的特性，第一成本是多樣的，不同的成本要有不同的方式去做管理，比如說我們應用於市場營銷的成本和應用於生產的成本，都有不同的成本特點，都為了實現不同的成本目的如果用一致的方法管理就會陷入成本管理陷井。第二成本管理有內部聯動性，如果你在挑動其中一個維度的成本，另外一個維度成本會隨之變化。第三是成本的戰略關聯性，任何一個成本都應該服務於某一個具體的戰略目的，看一個企業的效能是不是高，就看所有資源運用是不是一致指向終極戰略目標，如果做到這一點，就好比一組人推動一個石塊，如果大家力度朝一個方向推那速度比較快。如果成本不能跟戰略有效運作，企業運作節不能達到最高效果。第三就是成本時間慣性，成本慣性也是我們企業管理中容易忽略的一個緯度，就是一旦成本拿到企業中來，假如說哪天企業需要降低成本，成本不會馬上消失，成本會存在一段時間，比如購買一些固定資產，長期影響我們的企業運營成本，人也是一樣，不是召之即來揮之即去，包括工資浮動會影響成本。也包括市場運作成本，比如面向消費者市場的一些企業，商業特點經過一些渠道的影響相當之大。任何成本都有慣性，所以我們需要知道成本的慣性才會知道怎麼做合理的安排。
所以優秀的資源管理具體到成本管理，是剪枝撤枝的過程而不是「砍」。成本管理是看上去把樹上的枝杈減下去了，而使得樹的產量更多。首先要使成本益於企業的發展，在精細化發揮合作。我們這個公司積累了我們在全球各大企業、行業服務過程中我們有一套方法論，大致上內容今天不能細談，給大家分享一個基本的概念。假設我們把企業設想成一個大的機器，那企業無非是由這些機器可以在進一步的拆借一些小機器，小部件，小零件組成，你衡量這個企業的資源利用無非就是這四個維度，一個維度我們叫他資源成本，我企業為了形成一個機器所需要付出的代價，這個資源包括我們要購買設備，廠房，人員，還要一些零星配套的資產，所有的這些東西構成你企業的基本框架。不同行業的企業，屬性成本基本框架不一樣，或者資源成本基本確定一個企業的屬性幹什麼。一個企業我及時讓他現在馬上停止一切運營成本工作屬性成本仍然存在，而且有非常大的慣性。我企業運作起來以後，真正能夠發揮起價值以後，光有一些資源沒有用，資源還得動起來就會涉及到企業裡面第二個資源利用率，就是活動成本。活動成本就是由資源成本運作所帶來的、引起的成本消耗，這是活動成本，但從成本內在的聯動性來看，資源的存在必然導致活動資源的消耗，因為資源的本身獲取的目的就是為了產出消耗，這就是活動成本的緯度。
如果我們再一個企業，在理想的運作狀況下，只有使資源成本、活動成本，我們企業就可以產出，產出期望大家的價值實現。但任何企業都不會在理想狀況下運作，所以還要有一個成本，就是自然成本。企業不是鼓勵存在的，存在在一個管理環境裡，必然對管理環境付出成本，比如上繳國家的稅金，這是合規性的自然成本，如果降低這部分成本，企業就會有風險，有合規性風險。還有一部分自然成本純屬是資源的無為的浪費，我們稱之為風險自然成本，無論是合規性、風險性，在企業中都是企業不願意支付的成本，但又不得不支付的成本，所以不以人的意志為轉移。一個成熟的企業，自然成本比例很小，一個不成熟的企業，效能比較低的企業自然成本比例比較高。如果比較高會影響企業的什麼呢？這就涉及到第四個緯度，就是博弈成本。
自然成本是不以人的意志為轉移的，但博弈成本完全由人的意志為轉移的，願意投入就投入不願意投入就不投入，博弈成本往往是調度其他的成本效益或是直接刺激收入增長。所以我們看待一個企業的資源運作，超不過這四個緯度，這四個緯度根本體現就在於企業整體資源部署。回到資源成本上無非就是人的成本，社會成本、車輛成本、午夜成本等等這些東西，但是這些資源成本運作會在其他成本運作過程中，我們還要意識到這些資本中間的流動性，我們招一個人進來，不僅僅人的工資會成為資本，人必然在公司當中有一些日常的辦公消耗，這就是人的消耗成本。人單槍匹馬進來也不能為企業服務，還要配相應的資產，人多了還要配辦公物業，還有辦公物業的消耗，管理費、排污費等等，這些資本自然而然連帶着。所以，我們在這個制定上給企業服務的時候在建立這個體系，給CFO建立這個清晰架構的時候，當過去一個資源的時候我就能夠清晰地知道這個企業會牽動企業哪些成本、牽動多少、影響多長時間，這個是我們企業從精細化管理的一個精細化維度。如果能夠形成這一點，能夠達到什麼樣的一個博弈效果？在市場上能夠運作什麼樣的博弈效果？比如我對市場的戰略明年進行一個分析，今年某一個產品我賣了5塊錢一個，明年由於競爭壓力我必須做到3塊錢一個，我怎麼能夠把這個回溯起來，我企業的每個運營環境我成本單付要達到多少才能達到3塊錢，現在這個是不是可以進入，哪個資源對於整個最終的產出運作是最有效的、怎麼去布置這個資源，這就是目標定價。我確定了目標以後，返推回來各個企業的成本是多少，這個實際上構成了一種戰略和成本實在的聯動，這也是我們從整個財務管理工作可以達到一個效果。
由於有了這樣的聯動體系，從財務管理者來看，我們可以牽動企業的各個業務部門做不斷的管理提升、不斷優化企業效能，不斷使企業在內功建設上達到極致。
從另外一個緯度上講，我們剛才說了資源管理不光內容上做精細化，還要做過程的精細化。舉個例子，比如說我的目標是從一點到另外一點，最精密的過程應該是從這一點直達那一點，但企業運作中，無論是採購流程還是生產過程、訂單到現金的過程，整個流程過程中不可避免有一些浪費，這種浪費可能是資源浪費，資源浪費相對好識別，更可怕的是時間上的浪費，時間上的不匹配。時間浪費有時候是時間延遲了導致的，有時候是時間超時了導致的。我們在美國服務的一家客戶，可能接到一個訂單，要求是把這批貨物一定時間內運送到美國某一個庫房去，生產過程可能沒有很好的機制驗證時間，什麼時候時間到達到庫存，導致他到庫存的時候提前了兩天時間，早生產出來是好事啊，可是庫房拒收，由於人家有很好的時間管理，需要精準的庫存，所以不得不把貨品運原車間回去，由於一來一回延誤了很長時間最後造成了定單取消。很多的重大商業影響未必來自於重大的商業失誤，往往來自於細節，就是我們能不能精細化每個步驟。
再舉個例子，零售業經常出現這個問題，我作為客戶，比如今天買微波爐，我認準了一個牌子，研究了各種各樣的信息、各種雜誌，認準了這個微波爐。因為我母親很急需，所以我到了商店，奔着這個牌子去了，可到了商店貨架是空的，我不得不買另外一個微波爐。這就對我認準的廠家是很大的損失，這就是庫存不精細才導致空架。所以很多的流程管理直接導致了企業收入的降低，而且直接導致整個企業的品牌信譽。剛才談到流程中的浪費，我經歷了一些不必要的過程造成流程的浪費，資源的浪費，時間的浪費，還有更嚴重的情況流程的重複，經歷一個很重要的過程原因，我從A到B的過程，有沒有什麼內容我在上游已經做過下游重複做，一旦有重複做的工作就導致資源重複利用，現在很多其他的活動，任何一個重複的資源對企業的影響不僅僅是資源成本本身，所以重複的流程對整個企業成本效益產生很大的影響。
還有一個流程中的等待，無論是讓客戶等待還是我們工作人員進行等待都會對企業有影響，客戶等待會影響你的運轉周期，如果自己得等待，任何時候都是企業的資源成本，那是浪費。所以我們要避免流程中的浪費、流程中等待，達到公司的最高效益的流程。簡柏特本着精益的方法做，讓企業達到最佳的流程效果，包括一些科學方法浪費了多少成本，通過引用六西格瑪的方法不斷的提升企業的流程管理效果。
其實一個很典型的使你流程更加經濟的方式，就是識別出整個流程過程中我有哪些工作時間點，有哪些流程中的浪費和重複，重新統籌流程中的安排和欠貸的資源到位時間，這樣可以大大提升流程工作效率。實際上我們在全世界各地實施的經驗來評判，做了一次精益實施之後，整體流程上至少有50%的成本降低，這是由於我們在企業管理過程中，由於我們很多的注意力被集中市場上，會忽略內部管理一些很細節的東西，但正是這些很細節的東西積累對我們公司造成了比較大的影響。
基本上簡柏特公司在做這樣的流程實施過程中，會有幾個方面的做法，幾個步驟跟大家分享一下。第一我們要確定，企業完成某一個流程的目標是什麼，要實現什麼價值，無論對內部、外部客戶，價值點是什麼。識別出流程過程中哪些內容是增值的哪些是不增值的，你要對整個流程環節進行識別。然後明確整個價值實現，從開始到把價值輸出給你的客戶流轉過程成什麼。然後進行了什麼優化運轉體系，實現我所定義的目標價值，然後實現我企業管理的最大化。這是精益管理的過程角度上講，怎麼實現一個企業的精益管理過程的主要步驟。
但實際上，我剛才談到，因為無論是危機過程中還是後危機時代，財務管理者會得到業務部門支撐，無論是前端擴展新市場，還是有一些資本運作的內容要做，我們的財務管理工作者很多地方不得不去應對，這些基礎工作相對來講精力花費的小一些。但日常工作恰恰相反，據我們實際的對各個企業進行統計，財務工作如果分為這麼幾個大的層面的話，基礎核算、數據錄入是第一層最基本的，日常的初一處理，報帳這些策略第二層次也有大量工作，日常工作報表無論是合規性要求也好，還是企業管理層面需要的報表來講，這方面目前該不是花費太大。所以，這個是我們現在財務管理一個大的矛盾，我們的實際工作內容和想要達到的願望，這就引發我們整個財務管理過程中一個關鍵步驟，現在很多的企業也做一些嘗試，而且很成功的做法實施完成了這些嘗試，包括剛才演講的這位先生談到的，通過共享的模式把分散在各個BU的財務工作集中起來，共享起來，然後大大節約我在整個財務管理工作中日常消耗的資源，而真正的財務管理人員做更多的績效管理、企業決策支撐的內容，包括企業資源運作的精細化內容。
有這麼兩個基本途徑，從實際行業實施過程來看，第一建立自己擁有的共享中心，第二通過服務外包的形式，把共享中心外包給一些專業公司做。實際上，簡柏特公司在全球範圍內實施，更多是幫助企業承接建設包括實際運轉這樣的共享中心，原因是什麼？可能是當自己建立共享中心的時候有一些基礎框架的東西不得不去積累、慢慢學習，這是建設過程中企業要遇到的問題。建設完成之後因為企業的共享中心運作過程中的人員可能大量的是在做重複性的工作，因為我們定義就是這樣，要把重複性工作集中起來、共享起來，那人員做大量重複性工作的時候，從人員的激勵效果上，從職業生涯安排上，可能企業會碰到問題。所以國內外很多工作就是幫企業承接這個工作，簡柏特僅在中國就有三千多個專業團隊，幫助企業達到精細化管理、財務管理的過程。
一提到財務共享的內容，很多企業想到由於做了財務共享可以節約成本，但我特別想跟大家分享的是，實際我們運作過程中，財務共享可以給企業帶來的價值遠遠超過成本降低，有幾個方面的內容。第一使企業運作過程中流程管理更加完備，通過財務共享對不同的業務部門有不同的需求，使你的方方面面集中起來更加完備，完備就意味着風險的降低。第二由於共享的存在使企業的行為更加齊整，除了風險更容易把握，還有一些企業會有一些擴展的行動，財務共享可以帶來一些好處。另外管理層面的通透，所謂通透就是管理層做一個決策，能夠多快下達到基層，同時基層基礎數據如何透明的傳輸到上面，一個來回時間的長短就衡量一個企業的通透能力，所以一個真正良性運作的企業通透率一定很強，才能使得整體決策效率里。還有一個財務管理工作中遇到的實際問題，業務部門總有業務的需求，會計部門有會計部門的原則，如何做到快業和諧，資源管理、戰略管理的因為性包括共享中心建設中有意識的建設齊整、通透、完備性，才能實現快速、流暢。經過不斷的提升和優化機制才能使你企業的效率越來越高，但是今天我可能沒有這麼多時間跟大家分享一些細節的問題，如何去做這些內容。我花一些時間給大家介紹一下簡柏特公司，很多人聽到簡柏特公司也比較陌生，因為我們也是剛到中國市場不久，作為這次會議的主要贊助方之一也想讓大家了解我們。
簡柏特最早是GE公司的一個部門，我們主要是為GE進行服務工作，GE這麼一個龐大的商業機構，所有的管理工作大部分都是在簡柏特完成的。由於我們對GE進行各種各樣的服務內容，所以使得這個內容機制不斷的進行創新，所以導致一些GE之外的公司也尋找這麼一個運營機制，然後我們承接這樣的要求越來越多，開始只是想學習和複製這樣的東西，但後來覺得可能自己去建設這些東西成本代價也比較高，也未必達到那種程度，慢慢由我直接運作這個事情，所以2005年的時候，簡柏特公司成為一家獨立的公司，在2007年的時候，我們在紐約交易市場正式上市，股票代碼一個字母G，實際上在短短几年時間裡，我們看到企業的需求相當巨大，因為簡柏特公司可以提供的服務是使企業迅速的達到某種管理程度，達到世界一流的管理程度，得益於全球各大公司給我們的要求。
從GE的成本中心到現在年收入14億美金的程度也沒有多長時間，正好能夠反映出，一個是企業對我們的需求，另外我們對企業所帶來的實際價值。簡柏特公司是一家全球性公司，我們在全球主要的國家和城市都有分布，全球大概有37000名員工，世界各地都存在着我們的運營中心和管理諮詢顧問中心。在中國現在，因為才在中國開展這樣的業務，包括北京、上海、大連、長春這幾個點。我們可能在全球範圍內的實踐、各個行業的實踐非常多，但我們發現實踐於這樣的行業過程中有很多共通的東西，促進着我們把在其他客戶獲取的經驗，有效的作為使者傳遞給另外一個客戶，幫助這些客戶也能夠很好的完善自己的企業管理，我們在中國開展這樣的商業服務內容，也是希望把世界各地優秀企業的服務管理經驗，使企業效能最大化。
我們所提供的流程服務的範圍也是比較廣，不僅僅包括財務管理工作，也包括人力資源管理、採購供應鏈、運營風險管理、客戶關係管理、資產運營管理，從整個服務範圍上橫向是這些內容。縱向來講，我們業提供客戶一些診斷，就是顧問診斷，幫你識別企業存在的問題，幫你提意見建議，甚至幫你設計你的共享中心，這是一方面的內容，包括顧問的角色。我們也提供另外一種服務，就是有了這些框架的基礎上，怎麼能在信息平台上實現、固化，我們有相應的系統建設的服務力量。同時我們可能和其他的管理諮詢公司、服務外包商不同的，我們提供端到端的解決方案，提供真正實際的運營外包的工作。最主要的是這裡我們還給企業提供一種不斷提升的機制，因為永遠沒有最好，只有更好，這是簡柏特的基本信念。 實際上在我們在給全球各大企業提供這樣的服務過程中，我們往往以實際的價值衡量我們是否完成了對企業的承諾。目前為止提供的3000多種以上各式各樣的管理內容服務，為客戶節省成本已經超過40億美元，比我們收入大的多，這些東西是可量化、測量的，通過簡柏特公司引入的科學管理方法量化測量，也是得到客戶認可的。
今天我給大家介紹的東西大致是這麼多，涉及到很多的內容，今天也不能完全全面展開，我們新到中國市場，通過這個機會跟大家見面，但我們也期望跟大家有深入的合作機會，謝謝大家。