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腳本法是個名詞術語。

漢文字是世界上唯一沒有間斷的古老文字系統，直到現在我們仍在使用。其不單是人們日常生活中的表述用具，更是五千年悠久文明的記錄者、傳承者。可以說，漢文字是中華民族古老悠久、博大精深文明的「活化石」。

名詞解釋

在一般環境分析中，以及包括產業環境在內的整個外部環境分析中，是否存在一些相對具有操作性的方法，這是理論界和企業實踐中十分關注的一個重要課題。國際上許多大型企業在嘗試並長期實踐的一種方法就是腳本法。一般認為，荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch / Shell）於60年代末首先使用基於腳本的戰略規劃，並獲得成功，並由該公司的沃克（Pierre Wack）於1971年正式提出。近年來關於腳本法的理論研究也引起了許多學者的關注，出現了一些研究成果。據介紹，目前國際上有80%的大公司運用腳本法或類似的做法。

腳本法又稱前景描述法、情景分析法，是假定某種現象或某種趨勢將持續到未來的前提下，對預測對象可能出現的情況或引起的後果作出預測的方法。通常用來對預測對象的未來發展作出種種設想或預計，是一種直觀的定性預測方法。

環境分析與預測的方法

一般環境以及產業環境的分析與預測方法，從不同的特點出發，可以有以下區分。預測在環境分析步驟中是承上啟下的關鍵步驟。

1. 遞進預測與長期預測

這兩種預測的方法不同，適用的產業也不同。

遞進預測的特點是對近期進行準確的預測，對長期或中長期進行一般性的分析和展望。隨着實時間的推移，再對新的近期做準確預測，對新的長期、中長期進行一般性展望。非資金密集的產業、產品/技術開發的前導期短、戰略調整所需投入較小的產業適用此法。如廣告代理、市場代理、公關公司、貿易公司、管理諮詢公司等。對百貨零售業而言，其商品結構總體質量、水平和豐富程度給顧客的印象及其信息屬於長遠性問題，但商品結構中的商品品種則基本可以基於遞進預測進行調整。

長期預測是對未來較長的時期後環境的發展變化直接作出預測。資金密集、產品/技術開發的前導期長、戰略調整所需投入大、風險高的產業，適用此法，如石油、鋼鐵等產業。

2. 唯一結果預測與可能結果預測

唯一結果預測是預測未來發生的結果究竟是什麼，目的是預測未來客觀的唯一的結果。可能結果預測則是預測未來結果的若干種可能的情況，用於規避風險。顯然，預測某個因素或某個變化未來惟一的結果是最理想的。對許多環境因素可以做到這一點，如人口及其年齡結構就可以較好預測其五年或十年後的確切情況。但很多環境因素及其變化的不確定因素太多，無法作出準確的惟一結果預測，此時可能結果預測就成為必要的方法。

在環境預測中，腳本法是長期的可能結果預測。一般而言，短期預測可預見性較強，不確定因素少，因此使用腳本法的必要性不大。當然，在原理上，腳本法可以應用於短期預測。

腳本（Scenarios）一詞有概要、劇本、劇情、情節或情況等意思，既可以應用於環境預測，也可以應用於決策方案的形成。在環境分析中，一個腳本就是一種/一組情況，或一個/一組情節，因此也可以稱為「情節法」。在戰略生成和各項經營管理決策中，一個腳本就是一個決策方案。顯然，方案腳本以環境腳本為基礎，即先形成環境腳本，再根據環境腳本形成決策的方案腳本。

廣義上，管理學中的「頭腦風暴法」（Brainstorming）、「設想未來法」以及「案例法」、「未來案例法」等，都與腳本法有相同或相近的內容。頭腦風暴法是開動腦筋，以團隊的方式挖掘和碰撞思想的火花，擺脫原有觀念特別是潛在的原有觀念的束縛，充分認識問題，認識未來。設想未來法要求不是基於過去和現在的因素、變化、數據和觀念來認識未來，而是真正按照未來的合理可能性去設想未來，設想未來的各種可能的情況和問題，其中也往往以團隊的方式運用頭腦風暴法，充分地設想未來。案例法或未來案例法是將設想的各種未來的情況或問題當作不同的案例。

腳本法的種類

在環境分析中，腳本法主要分為定量腳本法和定性腳本法。

定量腳本法以數學（或經濟計量）方法為基礎建立模型，選擇和調整不同的參數從而產生不同的腳本。這種方法現在一般運用計算機進行模擬運算，可以迅速地產生大量腳本，有的多達1000多個。然後，分析人員對每一個腳本的合理性和發生概率作出評估。在產生腳本的過程中，改變一個變量，保持其他變量不變，產生不同的腳本。這樣可以評價各個變量的不同作用和變量之間的關係。其目的是驗證判斷性得出的參數結構。

定量腳本法有其自身的優缺點。其優點在於，可以得到大量的備選的環境腳本，可以充分地分析出環境的各種情況。其缺點是，預測正確與否、腳本的質量如何，取決於模型的設立和參數結構的選擇，依賴於過去的關係與數據。所以運用這種腳本法時，不能為貌似精確和充分的腳本所迷惑，應當明確這些腳本不過是所確立的模型、參數結構和數據的附屬結果，對各種腳本發生概率及其合理性的評價應當最終視為對模型、參數結構及其數據的再分析和再思考。

定性腳本法被認為最早應用於50、60年代Herman Kaln為美國國防部的工作。主張定性腳本法的學者認為，與定量腳本法相比，認真的判斷比複雜的方法更重要，因為通過人的思維、判斷，識別重要的環境因素，分析它們之間的關係，克服了定量腳本法中看似精確的複雜方法所固有的機械性。同時，有限的變量難以認識未來，因為定量腳本法儘管可以考慮很多變量，但畢竟是有限的，而定性腳本法基於人的思考，可以關注和識別的變量範圍是無限的。

定性腳本法的基本特點是，認識未來而非推導未來。不是基於過去和現在的數據推導未來，而是向常規觀念挑戰，去「設想」和「認識」未來。環境腳本集中於「基本的趨勢」和幾種「可能的未來」，再分析其各自的戰略重要性和發生概率。將戰略上重要而發生概率大的情況作為戰略生成採用的環境腳本，將戰略上重要而發生概率小的情況作為備用的環境腳本，制定備用的戰略或戰略準備。如只能選擇一個環境腳本時，應當按照腳本的戰略重要性而不是發生概率來選擇環境腳本。

例如，日本的小松公司是一家生產工程機械的大型公司，它需要對許多不確定的環境因素作出長期預測。其中，日元升值將嚴重影響其產品出口。小松公司曾提出「180日元計劃」。當時日元對美元的兌換比率是240：1。小松公司分析並認識到了「日元升值」這一「可能的未來」，對企業構成很大的挑戰。「180日元計劃」的主題是，如果一旦日元升值，達到日元對美元「120：1」時，公司應當怎樣生存和發展。這一腳本的發生概率實際上當時很難估計，但它對公司的生存發展致關重要，即戰略重要性大，因此該公司在很長的一段時期內將公司的資源和努力放到持續地降低成本之上。事實上，該公司因此而獲得了很大的發展。

如果面臨的戰略決策不能做兩種及兩種以上戰略準備時，即在這些環境腳本之中只能選擇一個時，應當按照腳本的戰略重要性而不是發生概率來選擇環境腳本。例如，如果一家公司準備購買新的設備是戰略性決策，如投資巨大、需要較長的時間（例如可能是3年）形成競爭能力、對企業生產的自動化和降低成本等多方面都會產生長遠的影響，等等，那麼在作出是否購買新設備的決策時，只能有一種選擇。此時需要按照戰略重要性大的環境腳本而不是發生概率大的環境腳本作出戰略決策。