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虛擬化經營是個文化術語。

漢字，中國古人智慧的結晶。千百年間，它經歷了「甲金篆隸草楷行」的發展。從記錄的工具到藝術的載體，它的身上，傾注了無數先人的心血。

名詞解釋

虛擬化經營源自於「虛擬企業」的概念。1991年美國學者肯尼斯·普瑞斯等提出了「虛擬企業」的概念，隨後世界範圍內掛起了一場虛擬化經營的浪潮。

虛擬經營是1991年，由美國著名學者羅傑·內格爾首先提出來的。虛擬化經營是指企業在組織上突破有形的界限，雖有生產、行銷、設計、財務等功能，但企業體內卻沒有完整地執行這些功能的組織。就是說企業在有限的資源下，為了取得競爭中的最大優勢，僅保留企業中最關鍵的職能，而將其他的功能虛擬化——通過各種外力進行整合互補，其目的是在競爭中最大效率地利用企業有限的資源。

一般認為，交易費用理論、價值鏈分析理論和供應鏈理論是現代企業虛擬化經營的理論基石。從交易費用經濟學的角度看，由於受到「管理收益遞減規律」的作用， 企業的內部交易費用大於市場交易費用時，企業就應該重新選擇通過市場來完成資源的配置。所以虛擬經營一方面滿足這種要求，另一方面，由於有協議或聯盟的存在，降低了交易成本。從企業價值鏈和供應鏈的角度考察，虛擬經營的精髓是將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化。利用供應鏈的整合，實現戰略聯盟企業的「多贏」。

虛擬化經營在國外早已十分普遍，象耐克、銳步等運動鞋公司根本就沒有自己的工廠，而國內所能見到的多數進口電器也都是以這種方式進行經營和生產。正是因為國外虛擬企業將一些勞動密集型產業的生產部分虛擬化，並把它轉移到勞動力成本較低的我國來做，所以才有深圳和珠江三角洲的發展。實際上，許多香港的名牌服裝都是由內地的一些廠家生產的。

虛擬化經營的形式

虛擬化經營基本有五種形式：虛擬生產、共生、策略聯盟、虛擬銷售網絡、虛擬行政部門。

虛擬經營的企業運用核心能力，利用外部優勢條件，創造出了高彈性的運作方式。虛擬經營在實際操作中一般有以下幾種方式：

虛擬生產。企業通過協議、委託、租賃等方式將生產車間外化，不僅減少了大量的製造費用和資金占用，還能充分利用他人的要素投入，降低自身風險。當初TCL 準備進入彩電生產領域時，規模與實力都只能算是個正在成長的中小企業。但它瞅准了大屏幕彩電這一切入點，並相信自己專業、靈活的管理技巧及廣泛的市場網絡 能夠創立TCL強大的品牌知名度和市場占有率。沒有資金購買廠房、生產線，他們果斷地將產品委託長城電子公司生產。TCL在產品設計中靈活運用價值工程原理，大膽取消了彩電中的國內無用的國際線路設計和一些不必要的功能，大幅度降低了成本，將國內實用性強的線路設計、造型款式、全功能遙控等技術作為主攻方 向，同時精耕細作銷售網絡和品牌經營。如今TCL已經成為知名的家電企業。

虛擬營銷。這是指公司總部借用獨立的銷售公司的廣泛聯繫和分銷渠道，銷售自己的產品。這樣，公司不但可以節省一大筆管理成本和市場開拓費用，而且使本公司能專心致力於新產品開發和技術革新，從而保持公司的核心競爭優勢。比如青島啤酒公司在美國的銷售就完全藉助一家美國本土的知名經銷商，利用對方的銷售網絡 打出了企業及品牌的知名度。

戰略聯盟。這是指幾家公司擁有不同的關鍵資源，而彼此的市場有某種程度的間隔，為了彼此的利益，進行戰略聯盟，交換彼此的資源，以創造競爭優勢。微軟公司將它的「視窗」與IBM公司進行戰略聯盟 ，「視窗」是優秀的面向用戶的友好操作界面，IBM則是久負盛名的PC商，雙方在聯盟中創造了雙贏。

虛擬研發。企業以項目委託、聯合開發等形式，藉助高等院校、科研機構的研發優勢，完成技術創新、技術改造、新產品開發等工作，以彌補自身研發能力之不足。國內知名的IT企業清華同方和北大方正，其成功是與背靠清華大學和北京大學這樣的研發環境的優勢分不開的。

不管採取哪一種方式，虛擬經營的企業必須控制關鍵性的資源，如專利、品牌、營銷網絡或研發能力，不能完全藉助於外部環境，以免受制於人。

企業虛擬化經營形成的內在動因

動因之一：提高企業的市場應變能力。隨着產品的技術含量越來越高，更新速度越來越快，單靠一個企 業自身的力量想以最快的速度推出符合市場要求的產品越來越難，而且還會出現成本費用高等更深層的困難和矛盾。企業虛擬化經營，便是程度不同地藉助其它企業 的力量，在更大範圍內進行資源的優化配置組合，藉助其它企業的優勢功能，提高其產品的綜合市場競爭能力，在與不同企業不同類型的合作中，能夠形成不同要素 （功能）的不同類型的組合形式，迅速形成多種變化的生產能力，在合作中形成更強更靈活的市場應變能力和綜合競爭力。

動因之二：分擔風險並獲得規模經濟和範圍經濟。通過企業虛擬經營中建立的各種合作關係，避免單獨企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的全社會範圍內的重複勞動和資源浪費，從而降 低風險（既能提高技術研發的成功率，又能使風險在合作夥伴中分攤）。與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生產的要求， 以實現最大的規模和範圍經濟，從而能使以單位成本為基礎的綜合競爭力在全球競爭中贏得優勢。企業虛擬化經營的功能分工與協作是實現規模經濟和產生範圍經濟 效果的重要經營方式和途徑。

動因之三：防止過度競爭，變單贏為雙贏。隨着大企業市場滲透力的加大和市場占有率的提高，一定容量的市場分割最終 會在大企業之間告一段落。這時，如果大企業之間繼續展開惡性競爭，不僅會降低各自的盈利能力和水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此，為避免喪失企業在將來的 競爭能力和地位，避免諸如在競爭、成本、價格等方面引起矛盾和糾紛，企業間通過虛擬化經營的某種合作方式，如建立企業間的戰略聯盟，變競爭對手為合作伙 伴，可加強合作，理順市場，形成競爭有序的市場環境，使雙方均受益，並維護消費者的長遠利益。

動因之四：打破地區封鎖與非關稅壁壘。各種形式的跨地區、跨國界的合作，將會有助於企業的產品以多種屬性的身份進入某一市場（特別是雙方均屬虛擬化組織經營程度較大的企業，其產品便為雙方共有），變外 來產品為自產產品，變防範對象為受保護的對象，從而可以程度不同地打破或削弱地方保護及非關稅壁壘對企業正常發展的影響。

企業虛擬化經營與經營觀念創新

企業要想較好地實施虛擬化經營方式，需要在經營觀念上進行多方面的創新。

首先要克服「萬事不求人」、「我要說了算」等陳舊思想。目前這些思想觀念在我國很多企業的「掌門人」中還很有市場，這是橫在我國企業進行合作面前觀念上的很大障礙。企業間的合作，說到底是企業家的合作，企業家一定要樹立既會競爭更善合作的新理念。

其次要有共贏的理念。企業虛擬化經營，實際上是進行企業運作功能的分工與合作，首先要分工，分工就意味着捨棄，就意味着損失，但這個損失可以通過以後的 合作得以彌補並有更大的回報（這是虛擬經營的經濟基礎）。自己掙自己最擅長掙的錢，將那些自己並不擅長掙的錢，讓那些更擅長掙該錢的企業去掙。

再次要有功能交換市場理念。功能交換市場對於企業進行虛擬化經營來說是一種新的市場概念。對於進行虛擬化經營的各企業來講，通過合作可以掌握業務項目所 需要的所有功能的使用權，進行完整的經營活動，生產出最終產品市場所需要的產品和服務。這一過程的本質便是各企業之間功能交換的過程，因為這一過程是通過 經濟手段來實現的、有償的，顯然此時企業的功能便是這個市場中的交換對象，即商品，所以我們稱這是一種企業功能的交換市場。對於這一新的市場，企業要儘快 認識它，熟悉它，掌握開拓該市場的規律，贏得市場的先機。

最後要有將虛擬化經營視為企業長期運作的經營形式的理念。雖然虛擬企業成為我國企業 組織模式的主流還為時過早，但實體企業的虛擬化經營卻已經在我國有了多種形式的存在和發展，特別是在一些高新技術領域的企業，如IT業，各種合作組織尤其是戰略聯盟近年來如雨後春筍般蓬勃發展。但很多企業並沒把虛擬經營當作企業長期發展的重大戰略去實施，而僅是作為權宜之計，以解決目前企業經營中某些能力 不足的缺陷。這樣很容易在遇到利益矛盾時，各方不能以大局為重，往往會形成「一錘子買賣」，使合作、虛擬經營受到損害。