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長壽公司模式是一個專用術語。

世界上所有的國家中，只有我們中國的文化是始終沒有間斷過的傳承下來，也只有 「漢字」是世界上唯一的古代一直演變過來沒有間斷過的文字形式。

名詞解釋

著名經濟與管理學家阿里·德赫斯(Arie De Geus)總結自己在皇家荷蘭殼牌集團公司38年的工作體驗，以及對世界上長壽的公司進行研究之後，得出了這樣的結論：能長期生存的公司都是寬容型公司，寬容為公司帶來活力。這些公司的特徵是：公司領導者允許脫離常規的「邊緣事件」發生；允許核心事業之外的活動發生；允許職員在重要轉折關頭採取「瘋狂之舉」……根據阿里·德赫斯的研究與分析，寬容型管理的理念包括：公司的決策與管理結構不是高度集中統一的「垂直型」、「金字塔型」，而是充分發揮各層次各部門和授予員工創造性權力的分散結構的管理模式。

長壽公司的四項重要特質

對環境的敏感性

斯托拉對於環境變化非常敏銳，這代表了企業的學習與適應能力；?

長壽公司歷經戰爭，經濟蕭條，技術和政治變革的洗禮，卻似乎總是能夠實施的將自己的觸角伸展開，坦然地面對未來將要發生的一切。一句話，它們擅長學習和適應環境。

例如斯托拉公司。它經歷了中世紀，文藝復興，十七世紀的戰爭，工業革命和二十世紀的兩次世界大戰。十五世紀，斯托拉公司大約270年時，它受到瑞典國王的威脅。但它很快和一個強有力的軍事協會聯合，從而解除了威脅。二戰中，德軍一度長期占據斯托拉位於瑞典中部的銅礦和附近的鐵礦，但它又一次展示出頑強的生命力。在它的歷史中，斯托拉不斷地轉換着業務，從銅礦到林業，再到冶鐵和水電，最終是紙張、紙漿和化學產品。

要指出的是一個公司需要不斷改變自己，通過創造一個小環境去適應大環境的變化。一個簡單的例子是，現在大部分企業都在e化，通過在內部率先應用計算機網絡技術等高新技術來提高競爭力。

Disney公司的歷史也很有代表性。於1923年成立的公司在1928年推出全世界第一部有聲同步電影《威利號輪船》，其中有一個永遠改變了它命運的形象--米老鼠。在1937年，它又推出世界上第一部長篇彩色動畫片《白雪公主和七個小矮人》，也非常轟動。在二戰後電視日益普及，上百萬美國人在家看電視的情況下，創始人Walt Disney說道："顯然電視將對娛樂和電影行業產生巨大的影響，一旦時機成熟，我們將積極參與這個新興領域，並占領適當的份額。"接下來的1950年，第一部專門電視片向全美播放。而二戰後，當美國從戰爭中恢復過來，全國沉浸在巨大勝利的優越感中時，Disneyland於1955年開業了。有關歐洲迪斯尼樂園的情況也很說明問題。在那裡，融合了許多歐洲各地的童話內容。就像Walt Disney的願望，要"富有挑戰性和想象力，適合於不同年齡階段的人"。到了90年代，以《獅子王》為開端的新一個黃金時代來臨了。包括Little Mermaid, A Bug's Life, Madeline, Tarzan, Beauty and Beast, Winnie the Pooh，花木蘭，風中奇緣等眾多動畫影片，和世界第一部全電腦動畫的影片《玩具總動員》在內的大批影片湧現出來。在已經結束的2002年奧斯卡上，Monsters. Inc也獲獎了。在這裡，可以看到，如果只是在環境變化後才去反應就太被動了，Disney公司之所以創造了許多個"第一"並因此占據了戰略的有利位置，就在於不僅要反應，而且還需要預見。這也是對環境敏感並反應的一種，但要比一般的時間上較落後、反應較被動的情況高明很多。

整體意識、凝聚力與認同感

有高度凝聚力與認同感，代表企業具備營造內部組織氣氛及特色的能力；

不管公司有多麼廣泛的多元化，雇員都應覺得自己是整體的一部分。正如Unilever 60年代的主席Lord Cole所說："公司將自己視為一隻艦隊，其中每條船都是獨立的，然而整個艦隊的力量要比將每條船的力量逐個加起來的力量強大。"

雖然對組織的歸屬感以及分享成功的感覺在整個組織內部的擴散是無聲無息的，但整體意識對於公司的長期生存起着最基本的作用。成功的公司看上去在各個層次都保持有凝聚力。企業的認同感可以使它從打擊中重新恢復起來，公司的持續發展是以員工的認同感和企業的凝聚力為基礎的。

日本三井(Mitsui)企業集團的歷史發人深思。17世紀初，三井家族開設當鋪兼營酒坊；18世紀20年代起經營錢莊，成為享有特權的御用"政商"。19世紀，它改變政治聯盟，安全度過明治維新時期，後獲得發行貨幣的權利，把持了全國金融業。20世紀初，它擁有100多家子公司，經營範圍覆蓋了工商活動的各個方面。三井財團成為居日本首位的大財閥。但二戰日本戰敗，1945年，美國總統杜魯門下令解散三井、三菱(Mitsubishi)等主導日本經濟的工業財閥。為了阻止它們再度興起，命令任何公司在雇用這些財閥企業的人員時，高級職員不得超過2人，一般員工不得超過100人。結果，三井公司的人員被分散在170多家獨立企業中；"三井"這個企業名稱也不准再使用。其資金被抽走，設備被拆除，名稱被抹去，管理機構被解體，管理能力被分散。人們認為，這足以使一個企業徹底滅絕。但是1952年，隨着禁令解除，三井以前的領導人馬上着手三井的重建。1959年，人員逐漸集結，以分散在不同行業中的企業重新啟用"三井"名稱。漸漸的大約有38家企業以三井命名。事實上，三井財閥從解散時就不存在了，但其身份認同感沒有消失，三井的價值觀仍富於生命力，所以一有機會就又聚合起來。與之相反的是，大多數企業在危難中就消亡了。

凝聚力與認同感不僅在企業面臨危機時才會發揮作用，在日常工作中也可以增強管理活動的效果。這種作用一般被認作是責任感-----就像員工努力工作，使企業在他們手中至少保持他們接手時一樣健康，甚至更好。

保守主義的融資理念或穩健的財務運作

保守的財務策略：代表企業具備自我成長管理及掌控自我演進的能力。

這一點雖然常常被認為是傳統或保守的，尤其是在這個高速運轉的"新經濟"時代，但它卻是企業持續發展的戰略性因素。經營方式可以靈活，經營品種可以多變，但財務上一定要謹慎。

不用資本去冒險，了解現金在其全部資產中的重要性。持有現金可以使企業在競爭對手無法辦到的情況下捕捉到機會或更好的應付危機；其資金配置足以使他們支持企業增長和發展的需要。所以，這並不是保守的，相反這必須與企業的戰略發展聯繫起來。有很多企業在手中有錢時盲目浪費，結果到真正需要用現金時卻沒有了，這體現出很多企業沒有戰略目標，也說明他們沒有弄懂資金的使用方式，更表明他們不明白長期利益比短期利益更重要的道理。

現在十分流行的公司治理結構(Corporate Governance Structure)與保守主義的融資理念頗有相同之處。雖然良好的公司治理結構並沒有固定的模式，不過經濟合作與發展組織(OECD)還是確定了一個普遍的標準：企業必須保障股東與利益關係人的權利。他們還必須公布其財務狀況，經營業績與股權結構。企業董事會必須審查企業的發展戰略和經營業績；確定高級經理人選及其薪金並監管其工作；協調利益衝突；確定企業會計和財務報表的誠信。

公司治理機制包括三個方面：監督、激勵和控制。這三點中的兩個都指向保守的財務政策，也就是解決好如何有效的花錢的問題。一個公司若希望能永續經營，有良好的公司治理結構是必需的，因為它可以保證企業不亂花錢。也許這會永遠是第一位的，其次才是利潤。在麥肯錫(Mckinsey)最近一項調查中，有66%的受訪者表示，他們寧願多花錢，也要去購買治理結構良好企業的股票。

對新想法很寬容

高包容度與分權想法：代表企業對周圍生態的理解，是一種與內在或外來其它個體建立良性關係的能力；

長壽公司一般都對各種處於出格邊緣的活動採取寬容的態度，甚至包括超越其理解範圍的試驗和古怪的行為。它們認為新業務可能會與現有業務完全無關，開拓新業務的行為並不需要集中控制，現在的企業都在努力營造"無障礙交流"的氛圍，應容忍不同意見和想法，容忍大膽嘗試，容忍擦邊行為，鼓勵創新。

長壽組織的人格化特徵

德赫斯進一步指出，基於長壽組織的人格化特徵，組織管理者的優先任務應該是：

第一，重視員工勝於重視資產。

對於長壽公司而言，資產像空氣一樣，對生命是必要的，但不是生命的目的。「斯托拉公司在銅業中是為了生存，但不是為了生存在銅業中。」 而且，長壽公司至少有一次徹底改變其商業投資組合的行為。例如，杜邦大約有200年的歷史，開始時是一家火藥公司，到20世紀20年代成為通用汽車的主要股東，而現在它已經成為一家專門的化學公司。在任何一種轉變中，必然體現出優化員工比優化資產更重要。

第二，放鬆指導和控制，給予員工形成新思想的空間。

組織必須給人發展思想的空間；它們在控制、定向和懲罰失敗中必須要有一定的自由度。只有這樣才能使企業在投資多樣化的同時不會招致災難。也就是說，既要使企業與環境持續的相互作用，又要不妨礙企業的成長能力。

對創新的關注超過了對遵守規則、政策和程序的考慮。長壽公司中的員工有採取冒險行動的自由，不用擔心因失敗受到懲罰。這與「寬容」的區別在於，「寬容」更多地強調激發新思想、鼓勵創新，是企業文化問題；而「放鬆控制」與行為制度相關，強調懲罰與獎勵間的平衡。

第三，組織學習。

公司鼓勵群體行動，在互動合作中不斷創造出新知識，使組織能夠更快地適應新的環境，正如通常所說的「集群的鳥學得更快」。組織到底是如何學習的呢？作者借用了加州大學伯克利分校的已故教授阿倫·威爾遜的 「代間學習」的假設，認為整個物種要提高自身利用機會的能力，必須滿足3個基本條件：物種成員擁有並使用四處運動的能力，而且必須是成群移動；某些個體必須擁有發明或發現新技能、新行為的潛力；物種必須要有一個完善的程序使技能可以從個體向整個物種傳播，這類傳播是通過直接交流而不是遺傳。

第四，構建人際交往。

在長壽公司中員工們擁有共同的價值觀，相互信任關心，融為一體。在每一名員工身上，殼牌公司每年要花費2400美元來對其進行培訓，以幫助雇員提高績效。但員工反映，從同事那裡學到的要比從培訓課上學到的東西多。當培訓成員來自不同部門、有不同的職位和背景時，這種現象更加突出。提供人際交往的有效平台或渠道，鼓勵來自不同背景、學術領域，具有不同經驗的員工進行交流，對組織學習很有效果。