項目計劃檢視原始碼討論檢視歷史
| 項目計劃 |
 |
項目計劃是根據對未來的項目決策，項目執行機構選擇制定包括項目目標、工程標準、項目預算、實施程序及實施方案等的活動。在一個具體的項目環境中，它可以說是預先確定的行動綱領。制定項目計劃旨在消除或減少不確定性; 改善經營效率; 對項目目標有更好的理解及為項目監控提供依據。在立項以後，項目成敗關鍵在項目經理，因此，他必須參與從研究到實施全程的決策。項目計劃主要有以下幾個方面工作內容： 項目目標的確立、實施方案的制定、預算的編制、預測的進行、人員的組織、政策的確立、執行程序的安排及標準的選用。項目計劃應既有系統性又有靈活性。
基本內容
特點：彈性可調性創造性分析性響應性
目的：用於協調項目編制
外文名：Project Plan
主要內容：主要工作、任務清單
中文名：項目計劃
定義
項目計劃（Project Plan）要列出軟件開發要做的主要工作和任務清單，要回答「軟件工程項目做什麼」。 在工作和任務清單中要清楚地描述出：
–項目劃分的各個實施階段
–每個階段的工作重點和任務是什麼
–完成本階段工作和任務的人力、資源需求，時間期限
–階段工作和任務的成果形式
–項目實施過程中對風險、疑難、其他不可預見因素等的處理機制
–各任務組及開發人員之間的組織、協調關係等。
簡述
古語亦云：謀定而動。「謀」就是做計劃，也就是做任何事情之前，都要先計劃清楚。項目管理也一樣，有人說項目管理就是制定計劃，執行計劃，監控計劃的過程。項目管理泰斗科茲納更是一針見血：不做計劃的好處，就是不用成天煎熬的監控計劃的執行情況，直接面臨突如其來的失敗與痛苦。可見項目計劃在項目管理中的重要性。在大型工程項目中，項目計劃的制定是件非常重要但又非常有難度的事情，今天有同事問到：我們究竟應該怎樣做計劃呢？PMBOK中有五大過程組，計劃是其中的一個過程組，但又沒有明確在具體項目中究竟如何作好項目計劃。
下面以好大型TK工程項目主計劃為例子：
1、明確項目範圍——輸出項目WBS什麼時候項目範圍？簡單的說就是項目中所有要做的工作。在TK項目中，我們首先接觸到的是客戶的網絡需求，我們根據其需求給出解決方案，直到投標籤定合同。這時候初步明確項目的範圍就是：項目要交付什麼類型的設備，有多少數量的設備，工程涉及的類型，最後要建設成一個什麼樣的網絡，如何驗收等等，具體來看項目範圍有兩個維度，一個是關鍵交付點的時間維度，如每個月需要交付多少站點，叫做項目交付階段。一個交付動作，這又包含兩個方面，一個是項目管理，一個是工程實施過程，也叫工序，就是如何來實現每個交付階段的交付件。
一般而言TK項目的工程實施過程分為：網規、站點獲取、站點模型設計、土建設計、土建實施、電信設備安裝、系統集成、移交運維。這是項目的主計劃。（與此同時，項目可能還包含土建、外線等分包計劃，物流計劃等，叫做項目的從計劃。這裡主要將項目主計劃的指定。）然後再層層進行WBS分解，初始的就是一些關鍵里程碑點。然後在里程碑基礎上，進行層層分解成項目的1-3層WBS（有些工程更複雜的話也許能分到5層WBS)。這裡面最核心的是站點的管理，將站點管理相關工作範圍明確了。
最好還要明確各工作包之間的依賴關係，特別是各工序之間的依賴關係要明確。
2、定義項目組織——輸出項目組織結構圖
根據WBS分解結構，將工序進行歸類，確定項目主要人員分工，確定項目組織結構OBS，同時並明確項目責任矩陣RAM矩陣，與項目組運做機制，如：問題升級、例會等制度或流程。對於一個大型TK項目而言，項目成員需要很多的部門，核心成員的確定，並劃分明確職責並進行有效管理顯得至關重要。
3、將WBS分解成活動，並估算活動時間
根據分解的WBS與RAM，按照最熟悉原則，由各模塊核心成員，將WBS進行進一步分解，分到到項目活動。（一般分解原則：該活動可以由一個人完成，工期不超過80小時），再與相關人員一起討論，確定各項活動的基本時間（活動時間的估算一般可以採用三點估算原則或類比估算原則）。各活動時間估算完成後，找出關鍵路徑。並與交付點進行順推與倒推，調整活動時間與順序，以滿足交付期限。（這時候要注意風險時間的儲備）
4、進行項目平衡，調整活動順序及時間——輸出進度計劃表
前面過程中，根據理想的情況下，即資源足夠充分的條件下，進行進度計劃的制定，而現實條件中，往往資源是個重要的約束條件。資源缺乏或者對單個資源的過度分配，對項目計劃的執行都會帶來極大的風險。將各資源工時按照時間的維度進行匯總，發現過度分配的資源，在滿足交付進度的要求基礎上，進行資源平衡。
5、主計劃與從計劃的匹配
當主計劃在最後確定之前，一定要與正在制定的從計劃進行匹配，比如物流計劃的到貨時間點與主計劃設備安裝開工點的匹配。分包商交付時間點與主計劃交付點的匹配。否則出現主從計劃脫節，項目計劃無法執行。比如按照主計劃，設備安裝工程師已經到工程實施地點，而貨卻沒有到，就容易出現窩工的現象。分包商計劃與主計劃不匹配，整個工程實施就無法順暢下去。
6、項目計劃的確認，並基線化
最後的項目計劃一定要與重要的干係人進行確認，特別是客戶的確認。如果有不滿意的地方，要儘量協商再調整，確認後的項目計劃，要作為以後項目的基線。如有變更，就要走變更流程。計劃如果沒有與客戶確認，就會出現客戶隨意變更。這是大型TK項目經常碰見的問題。
原則
項目計劃作為項目管理的重要階段，在項目中起承上啟下的作用，因此在制定過程中要按照項目總目標、總計劃進行詳細計劃。計劃文件經批准後作為項目的工作指南。因此，在項目計劃制訂過程中一般應遵循以下六個原則：（1）目的性。任何項目都是一個或幾個確定的目標，以實現特定的功能、作用和任務，而任何項目計劃的制定正是圍繞項目目標的實現展開的。在制定計劃時，首先必須分析目標，弄清任務。因此項目計劃具有目的性。
（2）系統性。項目計劃本身是一個系統，由一系列子計劃組成，各個子計劃不是孤立存在的，彼此之間相對獨立，又緊密相關．從而使制定出的項目計劃也具有系統的目的性、相關性、層次性、適應性、整體性等基本特徵，使項目計劃形成有機協調的整體。
（3）經濟性。項目計劃的目標不僅要求項目有較高的效率，而且要有較高的效益。所以在計劃中必須提出多種方案進行優化分析。
（4）動態性。這是由項目的壽命周期所決定的。一個項目的壽命周期短則數月，長則數年，在這期間，項目環境常處於變化之中，使計劃的實施會偏離項目基準計劃，因此項目計劃要隨着環境和條件的變化而不斷調整和修改，以保證完成項目目標，這就要求項目計劃要有動態性，以適應不斷變化的環境。
（5）相關性。項目計劃是一個系統的整體，構成項目計劃的任何子計劃的變化都會影響到其他子計劃的制定和執行，進而最終影響到項目計劃的正常實施。制定項目計劃要充分考慮各子計劃間的相關性。
（6）職能性。項目計劃的制定和實施不是以某個組織或部門內的機構設置為依據，也不是以自身的利益及要求為出發點，而是以項目和項目管理的總體及職能為出發點，涉及到項目管理的各個部門和機構。
特點
①彈性和可調性。即能夠根據預測到的變化和實際存在的差異，及時作出調整。
②創造性。充分發揮和利用想象力和抽象思維的能力，滿足項目發展的需要。
③分析性。也就是要探索研究項目中內部和外部的各種因素，確定各種變量和分析不確定的原因。
④響應性。即能及時地確定存在的問題，提供計劃的多種可行方案。
方針
1、不應過分拘泥於細節，主要目的是制定出一份能夠獲得干係人批准、總體結構準確且具有指導意義的項目計劃書。計劃的完善是一項貫穿於整個項目生命周期的持續改進過程。
2、短期計劃和長期計劃相結合，短期計劃需要做出周密的規劃，長期計劃只需要給出指導性規劃即可。
3、項目計劃的確定可以採用目標管理法，強調上下交互來制定項目的目標和任務，首先由項目經理根據項目的章程把項目的整體計劃制定出來，然後由項目成員根據項目的整體計劃來指導個人任務的制定，通過協商式、小規模的群體討論來確定個人的任務。這種參與能夠增加團隊成員的責任感，有利於項目工作的開展。
不可忽視的重要信息
1、組織架構圖、各部門的職能、各關鍵部門的經理和部分成員。項目經理可以通過翻閱流程文件了解各個部門之間的業務依賴關係和配合方式。
2、歷時經驗
3、制約因素(包括成本制約，人力資源制約)
4、項目實施中的假設信息
項目干係人的要求在項目初期階段往往是模糊的，不同的干係人之間對項目的期望往往不盡相同甚至是相互矛盾的。作為項目經理在制定項目計劃的時候要充分認識到這一點，從一開始就要清晰地定義項目，並注意平衡不同的項目關鍵干係人之間的需求。制定的項目計劃書一定要得到項目關鍵干係人的正式書面批准。[1]