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領導補給線模型是中國的學術專用詞。

漢字是世界上最古老的文字之一，已有六千多年的歷史。從倉頡造字的古老傳說到公元前1000多年前甲骨文的發現，漢字有着深厚的歷史底蘊。後來的演變經歷了幾千年的漫長曆程，在形體上逐漸由圖形變為筆畫，象形變為象徵，複雜變為簡單；在造字原則上從表形、表意到形聲。

名詞解釋

對於公司來說，有時候從外部選聘經理人員只能作為一時的權宜之計。 斯蒂芬·德羅特（Stephen Drotter）、詹姆士·諾埃爾（James Noel）、拉姆·查安（Ram Charan）三位學者認為，作為長久之計，公司必須從內部構建、發展並保持一條高技能領導力的補給線。 他們為此提出的領導補給線（Leadership Pipeline）模型，通過關注和解釋在領導人才培養的各個過渡階段，那些諸如時間配置、工作技能以及工作價值等發生的至關重要的變化，來幫助公司構建一條管線漏斗型的未來人才補給線。 這一模型還能夠幫助理解在不同的層級上對於管理者的不同要求。

領導補給線的起源（歷史）

領導補給線概念起源於人力資源顧問、培訓師沃爾特·馬勒於1970年代在[[]通用電氣公司]]所做的研究工作。 馬勒界定了成功走上不同層級上的領導所需的各項變化。 結合工作價值的考慮，他認為最為重要的變化是： 在接手新工作時，你認為什麼是最重要的？ 馬勒還開發出了一項十字路模型（Crossroads Model），他認為每一個組織內部都有其特定的領導力十字路口，對領導力的需求也各不相同。 斯蒂芬·德羅特是馬勒的學生兼好友，他調整了十字路模型，並將其發展成為領導補給線模型。 後來，高級管理人員發展培訓顧問詹姆士·諾埃爾，以及頂級成功規劃顧問拉姆·查安教授亦對領導補給線模型的研究做出了貢獻。

領導補給線的6條通道(階段)

1. 從管理自己到管理他人（From Managing Self to Managing Others）。 管理者進入這一階段，則顯示出他不僅是富有技能的人，而且表現出他具有與人合作的能力。

時間配置的變化： 他們必須學會如何重新配置自己的時間，不僅要保證按時完成自己的工作，還要幫助他人高效作業。

工作技能的變化： 從親力親為的動手能力轉變成通過他人完成工作的能力。

工作價值的變化： 從獨立工作的價值向管理工作的價值轉變。

2. 從管理他人到管理管理者（From Managing Others to Managing Managers）。

時間配置的變化： 進入這一階段，管理者所有工作唯有管理， 無需再理會那些親力親為的個人化工作任務，他們一定要把自己從這些工作中解放出來。

工作技能的變化： 在這一階段，他們必須要駕馭好一些事情，包括為第一階段的管理位置挑選合適人選；將管理型、領導型的工作任務交給這些一線管理者，並進行管理績效衡量，提供適當的Coaching[教練]。

工作價值的變化： 學會領導一線管理人員盡職於管理性工作，而非技術性工作。 3. 從一般經理到職能經理（From Managing Managers to Functional Manager）。

時間配置的變化： 參與職能經理的業務會議，與其他職能經理合作共事。 為職能部門制定戰略，與競爭對手較量。 培育職能內部的可持續性的Competitive Advantage[競爭優勢]。

工作技能的變化： 培養新的溝通技能，並要能夠管理一些陌生領域。 學會思考其他職能部門的想法和需求。 學會與其他職能經理的合作共事，為業務需求做資源競爭。

工作價值的變化： 要視角寬廣，眼光長遠。

4. 從職能經理到業務經理（From Functional Manager to Business Manager）。

時間配置的變化： 在這一階段，管理者的主要時間要花在思考上， 不能夠再分分秒秒忙個不停，要學會把工作時間用於回顧、思考和分析問題。

工作技能的變化： 業務經理要為底線（Bottom Line）負責， 就具體工作活動而言，不能夠只考慮到它的可行性，而是要兼有短期和長期效益的考量。

工作價值的變化： 以分管業務的成功為其工作價值。

5. 從業務經理到集團經理（From Business Manager to Group Manager）。

時間配置的變化： 從時間專注於單一業務到把時間用於領導多項業務和多位業務經理上。

工作技能的變化： 能夠：

做戰略評估，配置和部署資金。

發掘和培養業務經理。

制定並組織實施組合戰略。

評估業務是否具有克敵制勝的核心競爭力。

工作價值的變化： 從他人的成功業績中獲得滿足感。 視管理組合業務為價值。 6. 從集團經理到集團高管（From Group Manager to Enterprise Manager）。

時間配置的變化： 為企業發展設定方向，制定運營機制，並結合長期戰略，領導好企業日常的運營。 另一個細微的變化是從戰略思考向願景思考轉變，從經營思維向全球思維轉變。 走出經營管理的細枝末節，完全關注於全局問題上。 知人善任，組建高效團隊。

工作技能的變化： 前攝性地開展工作，能夠與各種各樣的企業外部人員處理好關係。

工作價值的變化： 學會中庸之道（Trade-offs）。 視管理集團、領導全局為價值。

領導補給線的優勢(優點)

有助於理解組織不同層級的管理與領導亦各不相同，並逐一指出各個管理層級在時間配置、工作技能以及工作價值的不同之處。

動態模型。 有助於個人前途發展、職業規劃、Mentoring啟導、Coaching教練、培訓、經驗評估等。

有助於企業接班人規劃和領導力發展。 有助於辨識和防範領導補給線存在的潛在問題。

有助於改進選拔程序。

有助於更為客觀的選拔和提升決策。

幫助人力資源部門關注人才培養過渡階段的各種變化，而不是大而化之地依靠千篇一律的人才培訓和發展計劃。

提供了人與職錯配情況的診斷和修補工具。

有時間感。 補給線提供了界定過渡階段時間的系統性方法。

高效率。 很少甚至沒有時間浪費於僅僅是複製技能。

領導補給線的局限(缺點)

着眼於大型組織。 但是，還能夠應用於中等規模的企業，只要將集團領導層去掉，由業務經理擔負集團高管的職能。

執行這一模型，需要長期的、持續性的努力。

與應用其他任何模型一樣，要避免生搬硬套、機械複製。 通盤考慮，將組織和人員考慮得非常複雜。