(A)：
=== 「傳統產業要發展，規模化是關鍵。」 ===
以規模化為目標，龐康規劃一支含1500家經銷商、5000家分銷商的中層網絡隊伍，並培訓了1000人作為「特種兵」，分派到經銷商與分銷商中，或監督或領導，大幅度避免了市場亂價、諸侯分裂的情況。 同時，還將銷售目標細化到每月，類似上半年每月完成全年計劃的8%，下半年完成9%～10%，讓整個網絡管道，時刻處於高峰營運狀態。而每2～3年，龐康還會提供一次終端價格，給經銷商留足利潤，避免內部有人「叛變造反 」。
龐康整套的制度管理辦法，讓海天在業務、產品生產上都有了更明確的目標，形成了獨特的管理體制，也是市場爭相效仿的典範。
(B)：
=== 「低調，深耕，規模化」 ===
一瓶醬油只要幾元，一瓶五糧液至少都要四、五百元，海天為什麼能做到市值直逼五糧液呢？這份功勞自然與龐康大力實施的人才制度、管理辦法息息相關。通過企業內部的集中管理，自然能為外部快速發展提供了良好的硬件設施。 海天不僅是一家企業，醬油也不僅是一種調味品。它們更代表著中國的一種傳統文化、習俗與精神，之所以要深耕這個行業是因為龐康明白：「在數千年甚至上萬年的演進中，中國調味品有其自身的規律和文化理念，對這種理念的挖掘、整理和傳承，對中國調味業的未來發展是百利而無一害。」 龐康強調多次的「規模化」在市場的優勢愈發明顯。 隨著時代發展，市場競爭加劇，很多人可能連七個品牌都裝不下。可是「海天」卻漸成為人們在選擇「調味品」項目時必會考慮到的品牌之一。
=== 外界對海天經營模式的評價 ===
對於創業者而言，與其東張西望地「找風口」，不如在最擅長的領域「高築牆」，不要高估了一年能做成的事情，也不要低估了十年能做成的事情。
|description= 他把醬油生意做到1600億，一夜造就34個億萬富翁
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==文献来源==
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