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杨东文
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{{Infobox person
| 姓名 = 杨东文
| 图像 =
[[File:Ce69efad8f1cf1f34f6e14e00754b83b XF8C23WTMXHU 1-1 500.jpg|缩略图|居中|250px|[https://image.so.com/view?q=%E6%9D%A8%E4%B8%9C%E6%96%87&src=tab_video&correct=%E6%9D%A8%E4%B8%9C%E6%96%87&ancestor=list&cmsid=16960df2f1b2fa7bd3db099db47b8bdb&cmras=0&cn=0&gn=0&kn=0&crn=0&bxn=0&fsn=60&cuben=0&pornn=0&manun=0&adstar=0&clw=233#id=ce69efad8f1cf1f34f6e14e00754b83b&currsn=0&ps=57&pc=57 原圖鏈接][http://wap.yesky.com/tv/381/35339881.shtml 来自天极网]]]
| 出生日期 =
| 国籍 =
| 职业 =
| 知名于 = <br></br> </br> </br> </br>
}}
==人物介绍==
'''杨东文'''，男，1964年生于[[江西]]省宜春市铜鼓县。
2000年——2003年，任创维集团中国区域营销总部总经理，主管国内销售工作，取得良好
2003年——2005年，北京某大型服装企业董事长；
深圳创维-RGB电子有限公司董事长
2017年3月 辞任创维数码控股有限公司CEO、创维集团总裁职务
==人物创业经历==
杨东文先生1998年加入创维，担任中国区域财务总监，期间协助促成创维数码成功在香港主板上市，2000年"陆强华事件"发生后，他临危受命担任中国区域营销总经理，采取果断措施重建营销网络，稳定员工队伍，并探索出了"第三营销模式"，实现创维彩电销售业绩跨上新台阶。2005年，杨东文先生重回创维，担任彩电事业本部总裁，全面负责创维彩电的研产销等工作，在集团张学斌主席的领导和董事局支持下，顺利抢得产业转型的先机，在平板时代发出国产品牌的最强音。创维彩电坚持走技术创新路线，依靠差异化卖点丰富彩电产品作为家庭娱乐终端的功能，不断开发出"可录"、"屏变"、"屏稳"、"3GUSB"、"RM兼容"、"酷开"等广受消费者欢迎的应用技术，提升产品的毛利率和市场占有率，树立了创维作为国产平板电视领军品牌的重要地位。
2008年，创维彩电事业本部在杨东文总裁的带领下高歌猛进，尽管国内外经济形势出现下滑迹象，1-9月份创维彩电的整体销售额依然继续增长，销售额及利润水平都位居国内彩电品牌前列。 创维新推出的"酷K"系列产品，加载了卡拉OK演唱功能，新颖、人性化的操作界面，3000首内置伴唱歌曲，以及出色的外型工业设计，赢得广泛青睐，成为新的利润增长点。同时，创维积极介入与上游液晶屏厂家的合作，参股韩国LGD公司广州工厂，并成立联合研发实验室，致力于降低液晶模组成本及新技术开发，为增强创维彩电在平板时代的竞争力奠定了基础。
财务科班出身的杨东文，对数字极为敏感，每每接受采访只要跟数字有关，几乎都可以毫无误差地回答，甚至精确到小数点。早年师从著名社会学家费孝通的他，还是一个不折不扣的[[毛泽东]]粉丝，枕边书少不了《毛泽东选集》，尤其对其中社会分析的方法、政权在各阶段解决问题的方法、不同阶段的战略战术等颇有感悟，并认为这与企业管理并无不同。
“有时碰到管理难题了，翻翻它（指《毛泽东选集》），往往能静下心来，找到解决方案，或者探寻到事项的本质或目的。”杨东文说。
学者型企业家的另一个标签是喜欢思考，善于总结。杨东文曾把自己在创维的管理经验和营销心得，写成32万字的《沉淀是金》。
对于管理，杨东文有一个颇为有趣的“围棋论”。在他看来，象棋是建立在中国帝王思想之上的游戏，兵、车、马、卒等一切都是为了维护将的尊严和生死；围棋的核心则是世事无常，黑白交错，更讲究势和布局。“企业管理的变幻无常更像围棋，不同的环境下、不同的时空轴，要见招拆招。”杨东文说。
眼下显然又是一个见招拆招的时刻。
“人口红利已经吃完，该买电视机的都买了。”杨东文近日在接受本报记者采访时表示，习惯了高速增长的彩电业，将正式进入存量竞争时代。同时，互联网企业纷纷涉足彩电行业，引发智能电视大战全面爆发，传统家电企业又该如何通过创新拥抱互联网的挑战？
两大拐点的重合与叠加，让每一个彩电企业都面临“增长从哪里来”的诘问。而新的财年，面对中国彩电市场负增长3.8%的挑战，创维定下了年销售1200万台的目标，比上一年的1140万台增加60万台。在杨东文看来，这是一个相对稳妥又有积极增长的目标。
杨东文表示，首先是国际化。尽管中国市场已经进入存量市场竞争，但[[东南亚]]、拉美、[[中东]]、[[非洲]]等大量新兴市场国家和地区仍有很大的增量，还处于高速增长的环境。“OEM、ODM也还会做，但会强调加大创维品牌的海外拓展。”杨东文向记者透露，目前创维正加速海外市场建立本地化销售公司，目前在[[菲律宾]]、[[印尼]]、[[越南]]、[[泰国]]等市场发展得都很不错，有些市场已经超过[[索尼]]位列第三名，仅次于[[三星]]、[[LG]]。
其次是相关多元化。对于以黑电起家的创维来说，就是进入洗衣机、冰箱等白电市场，用杨东文的话来说，就是“黑白两道”通吃战略。创维在三年前进入白电市场，刚刚过去的财政年度内，创维白电产品在中国大陆市场取得17.78亿港元销售额，同比上升62.7%；在海外市场取得7.54亿港元的营业额，较上年上升26.1%。
如果说，国际化和多元化是着眼于增量市场的开拓，那么创维突围的第三条路径则放在了存量市场。杨东文说，第三次换机潮一定来自于产品创新，包括显示技术和芯片技术。此外，商业模式的创新亦是题中之义。在提供硬件的同时，向用户提供内容服务和系统服务，即拥抱互联网。在这方面，小米、乐视做出了一定的探索，但截至目前整个行业尚没有成熟的模式出现。
在杨东文看来，目前一个很让人无奈的现实是，消费者冲着互联网电视的概念去买，但买回去以后还是看电视直播，整个行业的智能电视日活跃用户数都不乐观，而服务收费最大的前提条件就是日活跃用户数，“我个人认为，没有500万日活跃用户都不要谈前端收费或后端收费”。
“曾经有多少人杀入做彩电，又有多少死在沙滩上”，而作为国内彩电市场销量多年来排名第一的创维，亦在上演一幕被他称之为“拐大弯”的转型大戏。“创维有将近4万的员工，大部队前进，拐弯不能拐急弯，要拐大弯。”杨东文说。 <ref>[https://it.sohu.com/20140810/n403290801.shtml 创维杨东文：传统企业拥抱互联网要"见招拆招"],搜狐，2014-08-10</ref>
==转型要拐大弯 不拐急弯==
最近，创维“双喜临门”。今年9月创维机顶盒业务借壳“华润锦华”，上市公司更名为“创维数字”，在国内A股市场实现分拆上市；11月，创维南京白色家电工业园投产，具备600万台的年产能，为创维多元化发展奠定基础。
不过，创维转型的压力仍然不小。创维集团 相关公司股票走势总裁杨东文认为，中国家电市场已经进入“存量经济”时代，很难再高速增长，创维未来转型的重点是相关多元化、国际化和智慧家庭的智能化。
对比一年多前，虽然平添几丝华发，但杨东文更显淡定从容。在深圳新落成的创维半导体大厦，他接受《第一财经日报》和第一财经电视的联合独家采访时表示：“转型要拐大弯、不拐急弯，允许试错，并给新业务独立的成长空间。”
'''做空调请[[董明珠]]多包容'''
除了冰箱、洗衣机、空气净化器，创维还正在筹备进入空调领域。空调业早已进入寡头竞争阶段，近期还掀起价格战，作为白电后来者的创维，为什么还要捅这个马蜂窝呢？
杨东文认为，“黑白通吃”是世界家电业的普遍规律，欧美日韩的家电巨头也基本如此，“单打冠军总会有天花板”。目前，白电正从功能机转向智能机，也提供了新的机会。
创维有品牌优势和营销网络，国内营销有1.5万人、215个办事处。杨东文说，只卖一个产品有点浪费，电视机旺季在下半年，白电旺季在上半年，刚好互补。维修能力也可以打通，从修电视到修冰箱、洗衣机，产品已经模块化。销售、售后和品牌资源都可以共享。
创维空调业务的“班底”不少来自原格力的团队。对此，杨东文没有正面回应，他听说第一财经电视的主持人也将要采访格力电器董事长兼总裁董明珠，就谦虚地说：“我们一是向她学习，二是希望她包容我们，也想了解她对智能化的思考。”
近年，创维已制定了年收入冲击500亿元的战略目标，随着国内彩电市场增速放缓，白电等相关多元化的发展，成为创维圆梦500亿的有力支撑。
机顶盒是另一个多元化的重点。在杨东文看来，其分拆上市有三重意义，一是创维增加了国内的融资平台；二是有助于创维机顶盒的品牌宣传；三是完善团队激励机制，创维数字的市值已过百亿，不少创维数字的员工已成为千万富翁，甚至身家过亿。
今年互联网企业纷纷推出廉价的“盒子”，广电总局又“严管”互联网视频。面对诸多变数，杨东文认为，机顶盒业务仍有潜力，从高清、IPTV、卫星、OTT到游戏，都需要机顶盒；“更大想象空间是智能家庭网关，创维数字将从硬件供应商向内容服务商转型”。
'''希望中国品牌走向全球'''
目前国内彩电业务仍是创维最大的收入和利润来源，未来主要的增量在海外市场。中国提出建设丝绸之路“一带一路”、亚洲基础银行、亚洲自由贸易区等，也创造了新机遇。
“看高仓健的电影，（会看到）上世纪60~80年代，日本企业走向海外，发生许多离别的故事。未来三五年，这种镜头在中国企业会更多。”杨东文说，“我们开始认真做海外市场。”
创维目前在海外有大约9个销售分公司。每个分公司都要派中方的财务、总经理、市场经理，甚至品牌经理。当然还要大量聘用当地员工，创维现在海外当地员工加起来有将近3000名，中方员工每个公司大概四五名、十来名。
国际化的道路多种多样，杨东文说：“创维的海外策略是稳扎稳打，从新兴市场做起。从东南亚，到非洲，然后再到东欧、北欧、西欧以及美国，选择这样的一种路径。”
“我们先在东南亚地区设立分公司。因为中国和东盟十国签订了"10+1"自由贸易协定，产品可以从深圳直接运过去，关税也比较低。但更远一点、关税比较高，就要设厂。最近创维并购了厦华在南非的彩电工厂。从目前来看，这样做的风险可能会小一些。”杨东文说。
去年，创维数字的机顶盒卖了2100多万台，其中1100多万台来自海外，海外销售收入已经超过国内销售收入。杨东文说，“创维数字在印度、非洲的市场占有率都是第一名。现在要进入欧洲、美国，也考虑在欧洲拥有一个品牌，我们准备用并购的方式，正在洽谈之中。”
“我们这代人比较幸运，50年代末、60年代初出生，见证改革开放全过程，我是86年大学毕业的。希望看到中国家电品牌，走进全球老百姓的家里。”杨东文对此满怀憧憬。
'''远见、团队、方向感'''
这两年，杨东文花心思最多的，还是创维“看家”的电视业务如何完成互联网转型。
“2013年9月，创维提出 "拥抱互联网"的口号。”过去一年多，杨东文感悟颇深。他再次强调说，“拐大弯，不拐急弯”。一个部队突然转弯，太急会出现相互挤压的现象，人多了拐的弯要大一点。“创维有4万多人靠硬件生存，这块不要丢。突然全做互联网，不行。”
“无论服务经济如何发展，制造业还是根基。创维愿做硬件设计、生产、售后服务的最后守望者！”杨东文说，总要有人做，而且技术革新不仅体现在软件，还体现在硬件。
守住大盘的同时，创维拿出一部分资金、预算来鼓励创新和试错。酷开是创维互联网电视的试验田，酷开公司刚成立时的注册资本金1000万元，现在已增加到5000万元。
“我们还投了一些互联网的经营平台，如在北京专门投资了网上电商平台，注册资本金2000万元，每一年允许亏多少，大家就去试。经过这几年的尝试，我们已经看到了收获。创维电商部门不到20人，今年网上销售至少120万台电视，将近40亿元。”
如今，创维、酷开“两条腿走路”，双品牌运作。杨东文认为，大树底下不长草，当新业务成熟的时候就“让它们单飞”。
今年双十一，创维、酷开全网销量达13万台，成功卫冕。不过，当时小米宣布销售第一名，“吓了我一大跳，仔细一看才知道它是一款单品第一名”，杨东文说，“我对实际销售情况还满意，不满意的是我们的互联网传播，我们要向他们学习。”
设立酷开公司时，内外部曾有不同声音，杨东文说，事实证明创维选择了正确道路，有人全部转向互联网，却成为先烈。“领导力最重要的就是远见、团队、决策力和方向感。” <ref>[https://business.sohu.com/20141216/n406990920.shtml 杨东文：转型要拐大弯 不拐急弯(图)],新浪网，2014-12-16</ref>
==辞职==
[[File:805ad1db1dc39f6bc17e649968324511 55550ecd-b93c-4b39-b20e-d4b644ed7ce9.jpg|缩略图|居左|250px|[https://image.so.com/view?q=%E6%9D%A8%E4%B8%9C%E6%96%87&src=tab_video&correct=%E6%9D%A8%E4%B8%9C%E6%96%87&ancestor=list&cmsid=16960df2f1b2fa7bd3db099db47b8bdb&cmras=0&cn=0&gn=0&kn=0&crn=0&bxn=0&fsn=60&cuben=0&pornn=0&manun=0&adstar=0&clw=233#id=805ad1db1dc39f6bc17e649968324511&prevsn=0&currsn=60&ps=116&pc=59 原圖鏈接][https://sjz.home.focus.cn/gonglue/ed228ba89080f41c.html/ 来自搜狐]]]
老杨真的撤了。3月9日创维数码发布公告，杨东文辞任集团总裁，改任非执行董事，4月1日新财年正式生效。
这事在圈里传了有半年，终于坐实。老杨手上没什么实权，总裁之名早就名不副实，辞职是迟早的事。彩电事业部总裁刘棠枝接任集团总裁也算众望所归。
算上股权激励，老杨手上还有一千万出头创维股票，持股比例0.3%。按市价5.3港币计算，市值5000万，再加上酷开持股，财务自由没啥问题。
根据港交所公告，上个月老杨刚刚减持2000万股，套现1个亿，看来也要创业了。
52岁退休还早，财务自由，懂企业、懂市场，人生阅历足够丰富，正是创业的好时候。
先从投资人开始，自己做项目。2016年9月，老杨以夫人李婷的名义花7200万买下奥维云网15.6%股权，坐上第一大股东。2017年2月，老杨又花5个亿入股维科精华，持股10%
创维数码净资产170亿港币，市值居然只有160亿港币，比净资产还低，市盈率才7。
奥维净资产9500万，市值4.6亿，76倍PE。维科精华净资产5.5亿，市值37亿，PE给到了82。
所以我一直不明白，那些投资彩电的人其实是在投什么？
创维往何处去？
临危受命，不辱使命，功成身退。
这一幕多像五年前的张学斌，今天轮到老杨。身为职业经理人，不管你做了10年还是20年，最后总有这一天。
隔壁TCL走了多少人，多媒体换的CEO一只手都数不过来，连手机郭博士都撤了，只有李老板依然“坚守实业”。（还有劳模薄师傅）
你再牛B，个人只能影响进程，无法改变趋势。决定公司命运的只有老板。
长远来看，每个人都是过客，老板也不例外。中国有多少百年老店能活到现在，其中还有多少在创始家族手中？
黄老板这几年把主要精力放在金龙客车上，鲜有为创维站台。上一次见到他还是2016年创维白电的场子，那是因为都在南京，不好不露面。
2012 年，黄老板给创维定的目标是2020 年营收达到1000 亿港币，2015年创维营收是426 亿港币，还差一半多。
海信、TCL、长虹营收都过了千亿，前五大彩电厂商，创维倒数第二。
创维数码的最新公告显示，2017年2月，创维内销42万台，出口40万台，2016年4月到2017年2月内销884万台，出口639万台，合计1524万台。这个数在国内市场仍然是数一数二，和海信在伯仲之间。
销量第一又如何？净利率5个点，没啥想象空间了。即使是OLED，溢价毛利也不在你手里而在LG。
决定企业命运的不是战术，而是战略。
海信彩电业务足够稳健，同时孵化2B业务集群，TCL重资产模式做护城河，斥资近千亿做面板，长虹有白电和军工业务支撑。
创维的1000亿从哪来？
机顶盒撑死了也就几十亿，白电刚刚起步，做得再好不过是又一个TCL，二线品牌里求生存。
这两年家电圈流行并购，追求外延式增长，2016年海尔、美的500亿全球扫货刷爆了家电圈。
创维买了德国的美滋彩电，但体量太小，品牌影响力有限，至今也没拿回中国。
东芝中国和美的扯皮到现在，价钱还没谈拢。波哥虽壕，关键时刻寸步不让，下一步只好等新加坡法庭仲裁了。
创维能做多大，老杨说了不算，老板说了算。
2016年7月创维数码换董事长，黄老板从CECT集团请来了赖伟德，这是个信号。换一个国企背景的董事长，是为了资本运作、政府关系、还是其他？
目前都没看到。
行至水穷处，坐看云起时
世界太大，圈子太小。
有些人走了还在圈子里，比如去了暴风的刘耀平，去了小米的戴青松。
有些人走得干净利落，不再和这个圈子发生关系，比如做了GMIC的郝义，做云朵健康的韩青。
还有老杨的老领导张学斌，2012年辞职后转型做投资，最后还是手痒忍不住创业，在海南创立了溪地阳光，做抗氧化水果诺丽的植物饮料。不管诺丽是不是真那么神，卖果汁总比卖彩电有意思。
祝福老杨！<ref>[http://www.diankeji.com/renwu/31465.html 杨东文告别创维 这些年离开彩电的那些人],电科技，03-14</ref>
==相关资料==
==相关视频 ==
总裁在线第94期 “适者”杨东文
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【智能公会】创维凭啥玩白电？创维CEO杨东文1分钟给你答案
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