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| 年薪制 |
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中文名稱： 年薪制 單位： 年薪制是以年度單位 |
年薪制是以年度為單位，依據企業的生產經營規模和經營業績，確定並支付經營者年薪的分配方式。年薪制是順應資本主義國家分配製度的變革而產生的。在國外，企業經歷了業主制、合夥制和公司制3種形式。隨着公司規模的不斷擴大，所有權和控制權逐漸分離，在社會上形成了一支強大的經理人隊伍，企業的控制權逐漸被經理人控制。為了把經理人的利益與企業所有者的利益聯繫起來，使經理人的目標與所有者的目標一致，形成對經理人的有效激勵和約束，產生了年薪制。因此年薪制的主要對象是企業的經營管理人員。[1]
簡介
為探索和建立有效的激勵與制約機制，使經營管理者獲得與其責任和貢獻相符的報酬，逐步實現企業經營管理者及其收入市場化，企業依據自身規模和經營業績，以年度為單位支付經營管理者收入的一種分配製度。經營管理者年薪由基本年薪和風險年薪兩部分組成。以一個較長的經營周期(通常為年)為單位，按此周期確定報酬方案，並根據個人貢獻情況和企業經營成果發放報酬的一種人力資本參與分配的工資報酬與激勵制度。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大的作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。但薪酬中的很大一部分年薪制 整理是和本人的努力及企業經營好壞情況相掛鈎的，因此也具有較大的風險和不確定性。
基本信息
產生過程
年薪制是順應資本主義國家分配製度的變革而產生的。在國外，企業經歷了業主制、合夥制和公司制3種形式。隨着公司規模的不斷擴大，所有權和控制權逐漸分離，在社會上形成了一支強大的經理人隊伍，企業的控制權逐漸被經理人控制。為了把經理人的利益與企業所有者的利益聯繫起來，使經理人的目標與所有者的目標一致，形成對經理人的有效激勵和約束，產生了年薪制。因此年薪制的主要對象是企業的經營管理人員。
方式
如何確定經理人的年薪，不同國家、不同企業是不同的。一般來說，有以下三種方式:
利用股票市場對經理人的業績進行評估
因為股票市場體現了企業將來盈利的可能性，在一定程度上可以防止經理人行為的短期化。
通過所有者對經理人的行為直接進行評估
大體說來，年薪制中的年薪主要由固定薪金、獎金、股票、股票買賣選擇權等組成。在我國，還沒有統一的年薪制規定，有的地方制定了具體的實施方法。例如，南京市規定，經營者年薪原則上由基礎年薪、效益年薪組成。經營者年薪原則上不得超過本企業職工平均工資的八倍。還規定，企業經營者實行年薪制，必須承擔經營風險責任，須繳納風險抵押金、年薪預留金。實行年薪制應先向企業職代會報告，並需報企業主管部門審批。
模式
一、准公務員型模式 報酬結構:基薪+津貼+養老金計劃
報酬數量:取決於所管理企業的性質、規模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪為職工平均的2-4倍，正常退休後的養老金水平為平均養老金水平的4倍以上。
考核指標:政策目標是否實現，當年任務是否完成。
適用對象:所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經理、黨委書記等，尤其是長期擔任國有企業領導、能夠完成企業的目標、臨近退休年齡的高層管理人員。
適用企業:承擔政策目標的大型、特大型國有企業，尤其是對國民經濟具有特殊戰略意義的大型集團公司、控股公司。
激勵作用:這種報酬方案的激勵作用機理類似於公務員報酬的激勵作用機理，職位升遷機會、較高的社會地位和穩定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休後更高生活水準保證起到約束短期行為的作用。
二、一攬子型模式
報酬結構:單一固定數量年薪。
報酬數量:相對較高，和年度經營目標掛鈎。實現經營目標後可得到事先約定好的固定數量的年薪。例如，規定某企業經營者的年薪為15萬元，但必須實現減虧500萬元。
考核指標:十分明確具體，如減虧額、實現利潤、資產利潤率、上交稅利、銷售收入等。
適用對象:具體針對經營者一人，總經理或兼職董事長。至於領導班子其他成員的工資可用係數折算，但係數不得超過1.
適用企業:面臨特殊問題亟待解決的企業，如虧損國有企業，為了扭虧為盈可採取這種招標式的辦法激勵經營者。
激勵作用:具有招標承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發短期化行為。其激勵作用的有效性發揮在很大程度上取決於考核指標的科學選擇、準確真實。
這種報酬方案的制定，尤其是考核指標的選擇，類似於各地政府較為普遍實行的對經營者的獎勵。
三、非持股多元化型模式
報酬結構:基薪+津貼+風險收入(效益收入和獎金)+養老金計劃
考核指標:確定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標;確定風險收入時，要考慮淨資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。
適用對象:一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬按照一定係數進行折算，折算係數小於1.
適用企業:追求企業效益最大化的非股份制企業。現階段我國國有企業絕大多數都採用這種年薪報酬方案。一般集團公司對下屬子公司的經營者實施的年薪報酬方案也多是這種，只是各個企業的具體方案中考核指標、計算方法有一定差異。
激勵作用:如果不存在風險收入封頂的限制，考核指標選擇科學準確，相對於以前國有企業經營者的報酬制度和上述方案而言，這種多元化結構的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經營者長期行為的項目，有可能影響企業的長期發展。
四、持股多元化型模式
報酬結構:基薪+津貼+含股權、股票期權等形式的風險收入+養老金計劃
報酬數量:基薪取決於企業經營難度和責任，含股權、股票期權形式的風險收入取決於其經營業績、企業的市場價值。一般基薪應該為職工平均工資的2-4倍，但風險收入無法以職工平均工資為參照物，企業市場價值的大幅度升值會使經營者得到巨額財富。只有在確定風險收入的考核指標時才有必要把職工工資的增長率列入。
考核指標:同模式三。如果資本市場是有效的，有關企業市場價值的信息指標往往更能反映企業經營者的業績。
適用對象:同模式三，折算係數小於1.也可以通過給予不同數量的股權、股票期權來體現其差別。
適用企業:股份制企業，尤其是上市公司。這種報酬方案適應規範化的現代企業制度要求。
激勵作用:從理論上說，這是一種有效的報酬激勵方案，多種形式的、具有不同的激勵約束作用的報酬組合保證了經營者行為的規範化、長期化。但該方案的具體操作相對複雜，對企業具備的條件要求相對苛刻。
五、分配權型模式
報酬結構:基薪+津貼+以"分配權"、"分配權"期權形式體現的風險收入+養老金計劃
報酬數量:基薪取決於企業經營難度的責任，以"分配權"、"分配權"期權形式體現的風險收入取決於企業利潤率之類的經營業績。同模式四，沒必要進行封頂。只有在確定風險收入的考核指標時有必要把職工工資的增長率列入。
考核指標:同模式三，要考慮淨資產利潤率之類的企業業績指標。
適用對象:同模式三，其他領導班子成員的報酬可通過給予不同數量的"分配權"或期權來體現。
適用企業:不局限於上市公司和股份制企業，可在各類企業中實行。
激勵作用:把股權、股票期權的激勵機理引入到非上市公司或股份制企業中，擴大其適用範圍。這是一種理論創新，其效果還有待實踐檢驗。
功能
與其他報酬形式相比，高管人員年薪制在功能上具有以下特點:
激勵性
年薪制使高管人員的才能、績效和收入相一致，具有較強的激勵性。
約束性
年薪制體現了責任、風險和利益的統一，使高管人員有壓力感、緊迫感和風險感。
共存性
年薪制把高管人員追求的自身利益最大化目標與所有者追求的企業利潤最大化目標統一起來，達到了個人利益與企業利益的共存。
公平性與效率性的統一
高管人員作為生產要素(人力資本)的供給者和複雜勞動(從事經濟管理工作)的工作者，應獲得高於普通職員薪酬的薪金，這體現了效率與公平的統一。
制度性與規範性
年薪制是國際通行的一種高管人員報酬分配的制度安排，具有特定的規範要求和分享標準以及原則，設計良好的年薪制可以起到有效激勵和規範高管人員行為的作用。
優缺點
1、年薪制的優點
1)年薪制可以充分體現經營者的勞動特點。因此，企業可以根據經營者一個年度以及任期內的經營管理業績，相應確定與其貢獻相稱的年度和長期報酬水平以及獲得報酬的方式。
2)年薪結構中含有較大的風險收入，有利於在責任、風險和收入對等的基礎上加大激勵力度，使經營者憑多種要素廣泛深入地參與企業剩餘收益分配，使經營者的實際貢獻直接反映於當期各類年薪收入的浮動之中，並進一步影響其應得的長期收入。
3)年薪制可以為廣泛實施股權激勵創造基礎條件，企業既可以方便地把年薪收入的一部分直接轉化為股權激勵形式，又可以組合多種股權激勵形式;把經營者報酬與資產所有者利益和企業發展前景緊密結合起來。
4)高薪養廉。高薪不僅能對企業家產生激勵，同時也對抑制"管理腐敗"行為起了積極的預防作用。高薪本身構成了"管理腐敗"的機會成本。所以，通過實行企業家年薪制可以使企業家取得較滿意的收入，從而在一定程度上削弱了通過管理腐敗來損害企業利益行為。
2、年薪制的缺點
"年薪制"的缺陷主要表現在:
1)年薪制無法調動經營者的長期行為。公司高級管理人員時常需要獨立地就公司的經營管理以及未來發展戰略等問題進行決策，諸如公司購併、公司重組及重大長期投資等。這些重大決定給公司帶來的影響是長期的。但在執行計劃的當年，公司財務記錄大多是執行計劃的費用，計劃帶來的收益可能很少或者為零。那麼處於對個人利益的考慮，高級管理人員可能傾向於放棄那些有利於公司長期發展的計劃。
2)年薪制只考慮了企業的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導致企業家行為短期化在缺乏動力激勵的情況下，企業家也可能通過其他渠道獲取收入，通過各種途徑"尋租"。
特點
1、年薪制的針對性:年薪制適用於特定的對象，包括企業的經營管理者(包括中層和高層)和一些其他的創造性人才，比如科研人員、營銷人才、軟件工程師、項目管理人才等。這些人具有這樣的特點:素質較高、工作性質決定了他們的工作需要較高的創造力、工作中需要的更多的是激勵而不是簡單管理和約束、工作的價值難以在短期內體現。
2、較長的周期:一般是以年為周期，這是和其考核相關的，對於絕大部分的年薪制適用人員，都是以企業經營年度為周期，對於一些科研人員、項目開發人員，這個周期也可能是半年、兩年、一年半或其他，雖然不一定正好是一整年，但是都具有周期較長這一特點，因此也被歸類為年薪制。
3、存在一定的風險:薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企業經營好壞情況相掛鈎的。因此具有較大的風險和不確定性。
4、傳統的工資主要是面向過去，而年薪制在相當大的程度上是面向未來，年薪的制定不是簡單地依據過去的業績，同時更取決於接受者所具備的經營企業(或其他工作)的能力和貢獻潛力。對於接受年薪制的企業經營者而言，年薪制是委託人和代理人之間的一個動態和約，是雙方通過博弈而實現的動態均衡，年薪制的目標對雙方來說就是以最低的委託代理成本實現雙方相對滿意的委託代理收益，把委託人即企業的利益和經營者個人的利益更多更緊密地聯繫起來。
評價
年薪制在國外更加普遍，在我國只是進行着試探性的發展，因此引發了眾多的討論。在此，筆者僅表達個人對此的看法。
任何一種薪酬的支付都是以其績效考核的結果為量度的，說的清楚一點就是你能夠為公司貢獻多少，公司就給你相應比例的報酬。但是不同的職位能夠進行考核的時間段不同，比如普通技術工人一周就可以考核一次，銷售人員和車間主任或是部門分經理一個月可以考核一次，至於高層管理人員則可能要一年乃至幾年才能得出考核結果，再加之考核的標準和步驟不同，就形成了多種多樣的薪酬支付形式。
而年薪制適用於高級管理人員或是一些在短期內無法看出績效成果的職位。大家都知道公司的發展方案分為戰略性的和戰術性的，戰略性的適用於5年及5年以上的企業發展規劃，而戰術性的則適用於短期內的靈活運用。一般而言高層管理人員應從公司的長遠規劃着手，為了公司的戰略目標而努力，至於具體的實施步驟則不是他的責任範圍，也即戰術性的行動要放權到下屬人員。因此，高級管理人員的績效也就不是能夠以周或月來進行評估的了。
對於高級管理人員的薪酬激勵，有些公司一方面進行着年薪制，另一方面又因為其獲得成果的長期性而對此類管理人員薪酬的發放大加限制。例如有些公司頭一年按足額發放，以後的戰略年度內視具體的完成情況進行比例發放，若戰略年度結束時任務完成再將以前扣發的部分年薪如數發放，並且支付額外的獎金。筆者個人稱呼其為邏輯年薪或是遞進年薪。對管理人員而言，年薪制的風險和壓力都比以前來的要大。因此筆者認為年薪制不僅增加了企業的支付和對管理人員的承諾，同時對高級管理人員也是一種考驗和監督。在這種發放形式下，能夠有效促使管理人員從公司戰略高度出發，為了企業的長遠發展而制定政策，一定程度上避免了管理人員的短視行為和急功近利的心理。而由於它執行時間的長期性，也增加了社會監督的能力，對企業的發展是有益處的。
另外一方面，年薪制還可以限制灰色收入和冰山薪酬的形成。如果高級管理者不能夠廉潔管理的話，他個人奪取的利潤必然會影響公司財務計劃，進而影響他向公司承諾目標的實現。而因為其年薪數目的顯著，社會和公司會給與其嚴格的監督，作假行為也更容易被拆傳，因此對管理者而言有着強大震懾力和責任感。
最後，筆者想強調的是，年薪制有其積極的方面，卻並不一定適用於所有公司。只有那些能夠進行有效績效評估的企業和有着良好公司文化，團結的企業才能夠運用的如魚得水。要明確薪酬的制定並不是孤立的，而是與人力資源其他方面相輔相成，互促互補的。
褒貶
進入21世紀以來，社會各界對年薪制的推出褒貶不一。儘管此種薪酬體制已在國外實行多年，連總統一級的薪酬也明碼標價，透明度較高，但在我國興起生存的環境，還需要有一個接受認可的過程。筆者以為，但凡新生事物的出現，似有琢磨探析的必要，以求得對其的再認識，從而才能穩妥地在社會各個層面得到認可與接受。
一是年薪制是當事人權利與義務、職權與責任、奉獻與回報的統一體。按照現代人力資源的管理學說，用人單位根據"因事設崗"的原則，一般會先期對所需設置的工作崗位(職位)進行職位說明書的擬制，並針對"事"的難易程度，提出進入該崗位應聘人員必備的任職資格、錄用條件。同時賦予該職位相對應的權利、工作環境、運作條件和評估該職位人員績效的考核機制。就一般而言，用人單位實行白領員工年薪制，其運行的模式為:目標任務→崗位設置→選聘人才→職權責任→績效考核→兌現年薪。
二是年薪制要體現企業內部公平性和企業外部公平性。年薪在企業內部的公平性，主要表現在企業人力資源管理部門要依據所雇員工從事業務的相對價值支付對應的薪酬。年薪在企業外部的公平性，主要反映在所雇員工的年薪要比得上企業外部單位員工完成相似工作所得到的薪酬。尤其在當今人才競爭的時代，企業對外部公平性方面尤為關注。因為"高薪用才"和"高薪獵才"的硝煙狼起，使得各企業十分敏感自己原先所設定的薪酬體系在人力資本市場上所處的地位以及競爭力的強弱了。因此年薪制的根本目的就是吸引、激勵和留住用人單位必需的人才。
三是年薪制不是"底薪加提成"的翻版。個別用人單位為了包裝策劃的需要，給某類營銷員的職位冠之以區域經理、總經理助理等雅號，並為其披上了年薪幾十萬元誘人的彩衣，加之不明底細的記者追風炒作，可讓始作俑者竊笑不已。透過現象看本質，這種以推銷某類產品的"年薪"，實際上是被雇員工"四處奔波、上下求索"之後，從企業老闆那裡領取的計件工資而已(或美曰為提成)。
四是年薪制與年收入是兩碼事，不可混為一談。有的用人單位用年收入的模糊概念來招聘僱員，使得一些被聘人在薪酬兌現時哭笑不得。有這樣一個事例:小張應聘到某單位後，除每月得到月薪以及過節加班費之外，也常常能分到一箱蘋果、半袋橘子或日常使用的衛生紙和保潔用品等，到年底這些實物也被作為薪酬的一部分算在年薪內。真可謂"年薪制是個筐，什麼都能裝"。
應聘人員對打出年薪制招牌的用人單位，不妨像選購股票那樣，去認真分析研究一下該公司的背景和前景，特別要關注一下資信情況，別讓那冒牌的幾十萬元年薪的"餡餅"攪亂了您擇業求職的心態。
矛盾
年薪制是一個新事物，且又扮演一個調整利益分配的重要角色，而不同階層的人又都敏感地意識到這一政策舉措的試行和實行必然會對分配製度的改革發生"牽一髮而動全局"的廣泛的、深遠的影響，所以人們十分地關注、褒貶不一，也就不足為怪了。由於認識和態度上的不一致以及對於新事物的貫性態度，年薪制在實行過程中必然會遇到一些矛盾。據對試行或已經實行年薪制的企業的實踐經驗的分析研究，概括而言，這些矛盾主要是:
確定的考核指標體系的矛盾
我們發現，大多企業可能出於一種"安全"的需要，設定的指標過於簡單，也比較低，年薪額度也不高，使年薪制的激勵和約束作用都大打折扣，反映了經營管理者缺乏自信、缺乏拼搏精神和小富即安的心理。
考核過程中企業提供的數據的矛盾
個別企業經營者為了一己和本企業員工的短期利益，在指標數據上弄虛作假，雖也能矇混過關，但卻為企業的發展設置了陷阱，並給繼任者和職工未來利益埋下隱患。
年薪收入與風險抵押金不對稱的矛盾
我們發現，有些企業經營者的年薪收入是風險抵押金的七八倍乃至十倍以上。這種利益"一邊倒"的現象是不合理的，也不利於約束經營者的行為。
股票期權與股票價格扭曲的矛盾
股票期權薪酬制是一種將公司高級管理人員的薪酬與公司長遠利益聯繫起來的一種較好的薪酬制度。股票期權制已在西方發達國家取得成功經驗，很多企業都已經實行了股票期權制度。在1996年《財富》雜誌評出的全球企業500強中，89%的公司已在其高級管理人員中實行了這種制度。所謂股票期權制是指企業在與經理人簽訂合同時，授予經理人在未來以簽訂合同時的價格購買一定數量公司股票的選擇權。實行這種薪酬制度，雖然有利於激勵經理(廠長)更多地關注公司的長遠發展，創造公司的良好業績，同時，在票股升值中兌現個人所得。例如，武漢國資公司出台的獎懲辦法規定，國資公司對控股、全資企業法定代表人全部實行年薪制。年薪制由基薪收入、風險收入、年功收入、特別年薪獎勵四部分組成。其中，風險收入根據企業完成淨利潤情況核定，國資公司將其中30%以現金形式當年兌付，其餘70%轉化為股票期權。然而，中國的股市尚不規範，機構、大戶和散戶股民的炒作均帶有濃厚的投機色彩，因此，股票的二級市場價格往往是扭曲的，其波動不完全有規律性，也並不一定反映公司的業績和投資價值。在這種情況下，公司的形象勢必受到影響，經理(廠長)的個人利益也會受到一定的損失。
實行年薪制的企業與不實行的企業的矛盾
在一個時期內，實行年薪制的企業畢竟是少數。在平均主義的分配體制尚未完全打破的情況下，實行年薪制的企業的經理(廠長)和員工的收入一般要高於未實行年薪制的企業經理(廠長)和員工的收入。這樣一來，後者的情緒和積極性就會感受到壓抑。不甘忍受這種心境和"待遇"的企業就會想盡一切辦法跑主管部門，跑上級，爭取實行年薪制。如若控制不好，不少企業就會蜂擁而上，試點未完，卻形成了大面積推廣之勢，使年薪制走形變樣。
高收入者與低收入者的矛盾
一般而言，實行年薪制企業的經理(廠長)的年薪在七八萬元至幾十萬元，個別的達到百萬元之巨，這與城市數千萬居民的貧困形成強烈反差。這種矛盾也很容易轉化為社會矛盾。所以，在規範年薪制時，不僅要考慮企業內部員工的心理承受力，也要顧及社會居民的心理承受力。
企業經營者與員工的矛盾
在不少國有企業，這個矛盾是實行承包制時，經營者與員工的矛盾的延續。在承包制時期，經營者的收入就與員工的收入形成較大差距。實行年薪制後，經營者與員工之間在收入上會形成新一輪的差距，甚至差距會更大。這個差距，不少企業的員工是可以接受的，因而持歡迎態度;也有一些企業的員工表示不可理喻，因而持反對態度。說明實行年薪制還要做大量的思想工作。
企業家市場化與政府任命的矛盾
實行年薪制的一個必要條件是建立企業家市場。年薪固然應該和企業的經營狀況，和經營管理者的業績掛鈎，但是年薪的高與低，卻應該由市場即由企業家市場來確定。在企業家市場機制的作用下，通過競聘不僅可以確定企業家應聘價格(年薪)，而且可以培育和發現一批又一批企業界精英，從而逐漸形成一個職業企業家階層。這樣一來，受聘的企業家就可以實現跨部門、跨地區流動，就可以無須經由組織、人事部門任命或派遣而走上企業領導崗位。這就不可避免地與我國幾十年傳統的由組織考察任命幹部的制度發生矛盾。
對策
正視上述矛盾，協調和解決好上述矛盾，才能使年薪制日臻完善，才能順利實行並更好地發揮作用。
堅持試點，不要颳風
由於年薪制還很不完善，實行過程中的矛盾還比較多，所以各地應認真按四中全會《決定》的要求嚴格控制試點企業的數量，切不可颳風，不可一擁而上。要組織經濟學專家、企業家及時總結試點企業的經驗，並借鑑省外乃至國外的經驗，分析論證，制訂出符合本地、本行業、本企業實際的年薪制。
科學、合理的考核指標體系
我認為，確定考核的指標應體現四個基本點:一是某些指標的設定應能反映企業的經營狀況和經營管理者的業績，如國有資產保值增值指標、淨利潤指標等;二是應設置直接與職工利益掛鈎的指標，如職工人均收入指標等，以體現經營者與員工一榮俱榮、一損俱損;三是激勵與約束並重，防止"一邊倒";四是主要指標的設定應是積極的、符合實際的，即這些指標經過經營者和全體員工的共同努力是可以實現的，即是說，指標既不可過高，也不可過低。
打破經理(廠長)薪酬結構單一的現狀
建立將激勵機制和約束機制包容在一起的複合薪酬結構。長期以來，國有企業的經理(廠長)大多實行以工資、獎金為主體的傳統薪酬制度，薪酬結構單一，帶有濃厚的平均主義色彩。實行年薪制將打破這種單一的薪酬結構，在確保經營者基薪收入的條件下，風險收入、效益和年功收入以及其他獎勵收入的設置，將使這種薪酬結構充滿活力，富有刺激性和激勵性;而向經營者提供的現金收入、實物收入、憑技術、其他項目或要素配股或參股、股票期權及其他持股方式等，將使經營者無後顧之憂，並將其長期利益同企業命運緊密聯繫起來，從而使其擺脫短期行為的束縛。
實行年薪制過程中，要防止三種現象出現
其一，薪酬結構中，現金(含實物)比重過大，持股比例過小，這不利於經營者確立長遠的打算;其二，年薪過高，經營者的收入與其他勞動者，特別是本企業員工收入差距過大，這不利於調動全體員工的積極性;其三"廟"窮"方丈"富，明明企業嚴重虧損，老總卻拿上百萬元年薪，這是對年薪制的反動。
儘快建立企業家市場
充分利用市場機制選聘經營者。實行年薪制後，經營者的選聘不一定局限在本企業、本地區、本部門，可以打破人才的地區分割和部門分割的狀態，把視野擴大到全國乃至國外。這就需要用人才管理人才市場，用現代化手段管理人才市場。
建立企業"決策失誤追究制度"
十五屆四中全會《決定》明確提出建立和實行"決策失誤追究制度"。眾所周知，企業經營者的決策正確與否，事關企業的命運。通過競聘並享受年薪制的經營者，就有承擔決策失誤的責任。追究決策失誤，是約束和規範決策者行為的不可或缺的制度。因此，各地在制定年薪制時，必須同時制定決策失誤追究制度和相關的法律法規。
年薪制應與其他改革配套實行
年薪制的實行需要有其他的配套改革，否則這個制度就很難充分發揮作用。這些配套的改革包括組織、人事制度的改革，股票市場運行制度的改革，以及民主制度的改革，懲治腐敗，等等。