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3C戰略三角模型是專用術語。

如今，一個擁有燦爛文化的中國，帶着豐富多彩的文化元素屹立在世界東方。而中華文化的典型代表之一便是漢字。

名詞解釋

3C戰略三角模型（3C模型）是由日本戰略研究的領軍人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他強調成功戰略有三個關鍵因素，在制定任何經營戰略時，都必須考慮這三個因素，即

公司自身（Corporation）。

公司顧客（Customer）。

競爭對手（Competition）。

只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰略內，可持續的競爭優勢才有存在的可能。 大前研一將這三個關鍵因素稱作為3C或戰略三角。

公司本身、顧客和競爭對手構成了戰略的三角形，精明的戰略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動態關係，制定最為適宜和有效的戰略規劃單位，從而擴展公司的相對優勢。

任何經營戰略的構想均須考慮三個主要角色；即公司本身、顧客和競爭對手。此「戰略三C」中的每一個都是活生生的實體，都有自身的興趣和目的。我們將其合稱為「戰略三角形」。

從戰略三角形的邏輯來看，戰略家的任務是要在決定經營成功的關鍵因素上，取得相對於競爭的優勢；同時還必須有把握其戰略能使公司的力量和某一確定市場的需求相配合。使市場需要與公司目標彼此協調，這對建立持續穩定的良性關係是不可少的：否則公司的長期戰略可能將處於危險之中。

但這種協調總是相對的，如果競爭對手能夠提供一個更優的配合，公司就會持續處於不利地位。如果公司與消費者打交道的方式與其競爭者雷同，消費者就無以分辨他們各自的產品，其結果可能是一場價格戰。雖然短期內可能對消費者有利，但卻會使公司與消費者兩敗俱傷。一個成功的戰略必須確保公司的實力與消費者的需求之間能夠形成一個壓倒競爭對手的更好的，且更強有力的協調。

根據三個關鍵角色的觀點，所謂戰略，就是透過這種方式，一個公司運用自己的有關實力來更好地滿足顧客需求的同時，將盡力使其自身有效地區別於競爭對手。

公司戰略旨在最大化企業的競爭優勢，尤其是與企業成功息息相關的功能性領域的競爭優勢：

選擇性和程序化。 企業沒有必要在各個功能領域都占據領先優勢，企業要能夠在某一核心功能上取得決定性優勢，那麼，它的其他功能領域即便平庸，最終也將因此核心功能優勢而獲得提升。

以自制或購買為例。在勞動力成本迅速攀升的情況下，是否將企業的組裝業務轉包出去，就成了一個非常重要的戰略決定。如果競爭對手不能迅速將生產功能轉移給承包商和供營商，那麼，該公司與競爭對手的差別最終將表現在成本結構上以及應對需求波動的反應能力上，而這些差別對企業經營與市場競爭將產生至關重要的影響。

提高成本效益。 通過以下三種基本方式實現

1、較之競爭對手，更為高效地減少成本費用。

2、簡單化、優化選擇(什麼意思?)：

受理的訂單。

提供的產品。

執行的功能。

這種「摘櫻桃」（選取最好的）的做法對企業運營影響巨大，一些經營業務、生產功能被削減之後，企業運營成本下降的速度要比營業收入增加的速度還要快。

3、將企業某項業務的關鍵功能與其他業務共享，甚至於與其他公司共享。 經驗表明，很多情況下，在一個或多個次級營銷功能領域進行資源共享是有利的。

對於一個經營不同行業，產品又售予不同顧客群的大公司，它所需運用的戰略三角形及其要制定的經營戰略顯然都不止一個。那麼，是幾個呢?應當在公司的那一級單位制定戰略才有意義呢?

為了制定和執行一個有效戰略，經營單位必須有充分的經營自由度來面對三個關鍵角色中的任一個。就顧客這一方面而言．它必須面對市場整體，而並非只為某一局部。戰略規劃單位如果劃定得過小，即它在公司中的層次過低，它就會缺乏縱覽整個市場前景的必要權利。在這種情況下，如果競爭對手都能夠預見顧客的全部需要，包括那些因戰略單位過小的限制所無法察覺到的，這就會造成公司的不利條件。例如，假使一個顧客想買一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開關，這樣的供應商就要吃虧了。

為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來看，戰略規劃單位必須擁有每一項重要功能，包括採購、設計、工藝、製造和銷售、市場開發以及分配和服務等。這並不說戰略規劃單位不能與其他單位共享某一種功能資源，例如研究與發展。這一原則的真意在於：一個好的經營單位的戰略必須能有效發揮與顧客及競爭對手有關的所有功能，然而，作為一個戰略規劃就必須能挖掘、利用本公司的所有潛力以使自己區別於競爭者。這種區別的形成，只能來自雙方在功能實力上的差別，無論它是單一功能差別還是各種功能複合形成的差別。