269,167
次編輯
變更
愿景领导
,创建页面，内容为“ '''愿景领导'''是中国的一个专有名词术语。 汉字是世界上独一无二的方块字<ref>[https://www.sohu.com/a/532497362_121124287 科普 |…”
'''愿景领导'''是中国的一个专有名词术语。
汉字是世界上独一无二的方块字<ref>[https://www.sohu.com/a/532497362_121124287 科普 | 汉字为什么是“方块字”？]，搜狐，2022-03-25</ref>，是世界上最典雅、最俊美的文字。四角方方，大气承当。四平八稳，神州永昌。她讲究字体的间架结构，平衡布局。也讲求字形的沉稳厚重，大气端庄。横要平竖则直，切不可头重脚轻根底轻飘<ref>[https://www.sohu.com/a/301289431_799695 【传统之韵】汉字--最优秀的传统文化] ，搜狐，2019-03-14</ref>。
==名词解释==
Nanus（1992）在其“愿景领导”（Visionary Leadership）一书中正式提出“愿景领导”一词并强调在所有领导功能中，领导者对愿景的影响最深远，同时许多有关领导研究的亦发现有效能的[[领导]]者往往是具有愿景的领导者（Bennis &Nanus,1985；Blunberg & Greenfield, 1980；Deal & Kennedy, 1982）。 Nanus（1992）认为所谓的愿景领导是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的方向，能使组织更成功、更美好。远景包括组织长期的计画与未来发展的景象，是远景包括组织长期的计画与未来发展的景象，是组织现况与未来景象间的桥梁，对于领导者而言，它提供行动的目标，并帮助领导者，超越目前的情境，达到到组织的改进与成长。在组织发展的过程中，远景领导在组织发展的过程中，远景领导者常会提出真知灼见，并驱使成员采用新的行动，去完成新的目标，因此也常被视为革新者或理想的楷模。
Hoyle（1995）提出达成愿景的三个基本[[元素]]：远景陈述、任务陈述、目的的陈述。
远景陈述是指具激励性质的理想陈述，它通常是由组织成员共同创造，目的在激励成员不断努力。任务陈述是指组织对外的工作陈述，目的是要告诉外界组织的工作目标和过程。因此，任务陈述往往比远景陈述更详细、明确。目的陈述是指组织任务的具体陈述，目的在引导组织成员完成组织目标。
曾荣祥（2000）归纳相关文献后提出愿景领导的内涵：①远景本身必须是清晰、可信的。 ②远景必须随环境改变而加以评估。 ③就组织未来发展而言，远景提供了一个长期发展的计画与景象。 ④就现况而言，远景凝聚了成员的理想，以作为共同努力的方向。 ⑤学校共同远景必须基于教育爱，并强调追求卓越表现，同时可以透过仪式、故事与实质象征来传达，并以口号为号召。
愿景领导的基本原理和本质
愿景领导的基本原理是通过高远的抱负目标来极大地激励企业的强大的追求拉动力，使各级管理者沿着充满野心的、似乎是胆大妄为的理想不断前进。它是基于这样的一种哲学的基本假设：既人的生命是短暂而有限的，职业者应将其个人发展融入到企业发展之中以共同实现社会价值，因此，人的潜能是无限的并且应该以高不可攀的目标来激发这样的潜能。
愿景领导本质上是一种哲学思辨模式，是一个思想工具。这样的思维模式是要告诉员工应该从2万米的高度，而不是下一个季度销售收入预测(即从100米的高度)，来关注企业的战略规划。这是一个远远超脱于生硬照搬战略管理概念及流程的思维模式。大部分中国企业管理人员目前仍停留在愿景、哲学、文化是虚无飘渺的，只相信战略规划本身才是成功的关键，同时认为应当坚持使用战略规划的套路，在月度、季度和年度进行战略评估与调整，以便对战略方向有足够的把握。我们认为战略规划并非不重要，但仅仅停留在对于战略规划的依赖，只能使高层管理人员的思维束缚于现有问题的解决上，而难以放远眼光掌控全局展望未来。得到普遍认可的传统的战略规划是制定战略决策的主要办法，大家以为一个正式的严密的程序就能够创造战略，但这并非解决问题的最终途径。在研究者调查过的企业中，企业高层带来的战略愿景对每一个企业规划过程至关重要。战略规划并不能独自产生战略愿景，而且，战略规划离开了愿景就毫无价值。这就象我们可以学习推广摩托罗拉中国公司的系统而详尽的年度战略经营规划方法，但我们不能不首先要理解摩托罗拉强大文化的目标支持，这一点是往往为正热衷于战略管理、
愿景领导的原因
1、构造共同体。
随着企业的不断发展，企业的规模会越来越大，企业员工的组成也就越来越复杂，不同的年龄、不同的工作经验与能力、不同思维方式、不同的需求、不同的岗位与职位等等，如何将这些不同的员工凝聚在一起，单单依靠企业的制度是不够的，单单依靠各层管理者的自身得领导能力也是不够的，而企业愿景能够为所有员工提供一个共同的目标，在这个共同目标的指引下，具有种种不同的员工才能成为一个“共同”体。另外，现实中企业的组织模式是以职能为基础的，企业的规模越大，职位的划分就越来越细，工作目标也越来越具体，到最后，每个岗位上的员工都不知道自己所做的与总体目标有什么关系，员工已不知道是在做什么了，只有实施愿景领导才能将打破职能所造成的差异，将员工整合在企业共同的目标之上。
2、深层次激励员工。
薪酬本质上不是一种真正意义上的激励措施，而只是一种保健因素，非物质的激励才更持久、更根本，愿景领导就是一项非常有效的激励非物质，没有什么能够比清晰的愿景更能吸引和保留人才，特别是核心人才。简单地说，如果企业正在实践其愿景，如果员工相信自己能够伴随着企业一同成长，如果员工相信自己所做的是有意义的，那么员工就会更加积极和主动。
==参考文献==
[[Category:800 語言學總論]]